Управление персоналом

выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются

или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные

проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги,

сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают

сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно

реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается

определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на

игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и

действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные

ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать

соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления

недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг»

(или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые

ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч

должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и

устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными,

проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая

переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными.

Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для

реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение

усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически

анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без

председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и

настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они

выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они

формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.

Обучения в Иркутском Государственном Техническом Университете

осуществляется по следующим основным направлениям: обучение для усвоения

новых методов и приемов выполнения трудовой деятельности, обучение для

повышения квалификации. Иркутский Государственный Технический Университет

сотрудничает как с российскими, так и зарубежными учебными заведениями.

[pic]

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотивы человеческой деятельности

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с

потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия

к поставленной цели.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к

труду, необходимость удовлетворения различных потребностей

(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-

стояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и

социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при-

обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих

выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);

материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный,

обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника

способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском

бюджете; уровень роскоши, когда

удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством

демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их

удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это

сделать.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.

2. По направленности — на деятельность или на результат.

3. По широте — концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости — длительные и кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-

то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого

обладания; получать удовлетворение от уже

имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от

него вследствие неудобств, которые приносит обладание

им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,

он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном

случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его

мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества

обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. -

stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных

). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные

обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,

предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,

быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и

знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре-

зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-

торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель

должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения

можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-

ренней мотивации или воспользоваться внешней.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи-

ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в

результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа-

ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они

могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-

т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-

ляющее заработать в другом месте).

Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал

опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-

лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-

готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное

потребление действует лишь до определенных пределов); суб-

ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности

нег; психология коллективных действий.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения

уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он

повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход,

потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва

увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает

обращать внимание на получаемый

доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-

рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому

экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,

казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-

мер информирование об успехах, планирование профессионального

развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.

Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими

стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,

обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,

повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают

не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и

известность, уважение, почет.

-

-

-

-

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20%

людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы

работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и

одиночества, 14% — из-за боязни

потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%

людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги,

в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -

удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.

Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для

воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-

совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих

перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-

вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается

на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него

положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за-

висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела-

тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные-

- ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в

виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-

ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-

таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-

зания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих

при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,

человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-

буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-

ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;

угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе

унизительны для обеих сторон.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория

подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как

положительное и отрицательное подкрепление,

гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются

действия, имеющие позитивную направленность.

-

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий

с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует

определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не

только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,

положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных

действий, происходит путем их игнорирования, и тогда

они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения

поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в

будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид

материального взыскания (штрафы,

санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-

ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в

должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна

учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.

Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться

в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме

того, за поступок одного человека нельзя наказывать

весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и

взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать

(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание

могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для

стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся

деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

- чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;

- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение,

люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

- когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно

поддерживать заинтересованность в продолжении нужной

деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна

не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.

Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),

эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и

другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж-

дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-

сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-

ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда

стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует

не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно

дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно

повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-

рование происходит через разное число результатов. Оно способно

привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти-

мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-

деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной

и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-

ной - непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти-

мулирующее действие следует за первым результатом по истечении

случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,

устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже

подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным

и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть

дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг-

нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад

сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-

дущем работать еще лучше.

Материальное поощрение

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер мате-

риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-

ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-

ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,

а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой

сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается админи-

страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если

таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-

гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку

должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,

индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,

поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и

лишится исключительности. Исследования показали, что премирование

мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

-

Основанием

для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов

реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-

вышение качества, различного рода научные достижения, успешная

работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные

заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять

процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии

с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора,

ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее

30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина

премии на низшем уровне руководства

может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации

бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым

результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и

нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При

акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании -

медленнее. На практике существуют самые различные их

комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются

передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-

тянуть последних до необходимого уровня. При положительном

стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию

на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие

количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность

использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое

качество продукции; при этом учитывается как

один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому

фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и

нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются

результаты, связанные непосредственно с производственной

деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В

системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее

рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика

«отложенная премий, которые выплачиваются через 2 - 5 лет после

начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и

сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может

быть от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования являются участив в

предпринимательства, которое включает участие в управлении, в прибыли, в

собственности. В этом случае доход делится на две части и

заработная плата устанавливается минимальной.

Участив в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX

в., прежде всего связано с распределением ее дополнительной

величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие

выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-

глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут

выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде

дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-

на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;

работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в

результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-

временно может иметь место и «участие в убытках».

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи

работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции

бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-

ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,

работники которых полностью или частично владели акциями, в том

числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями,

принадлежащими работникам, увеличивалось на

600 - 700. Передача акцио-нерной собственности рабочим и служащим в целом

способствует росту качества труда, удовлетворенности

им, увеличению производительности на 1,6%.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный

контракт на срок 3 - 5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и

процента от прибыли. Кроме того, с давних пор

для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты

из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы

приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить боль-

шинству работников желательный уровень дохода при условии

добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-

ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его

справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует

у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным

временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или

увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или

нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных

работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график,

делающие

режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-

ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-

ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-

ственной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования

имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и

сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как

средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и

чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том

числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем

работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются

в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными

способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая

компенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим

позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных

вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Неэкономические способы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации

относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение

работников к участию в делах организации, которое предполагает,

что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как

правило, социального характера. Важную роль играет мотивация

перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более

независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением сдержания труда

заключается в предоставлении людям более содержательной, важной,

интересной, социально значимой работы, соответствующей их

личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и

профессионального роста, дающей возможность про-

явить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и

условиями собственного труда, когда каждый по возмож-

ности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают

следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профес-

сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с

порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее

результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для

кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно

содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на

своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в

труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может

что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего

создателя. Например, отличившиеся работники получают право

подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает

им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть

личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники

упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации,

представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю

праздников и семейных дат. В нашей стране

широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо

нам намного лучше.

В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнение трудовых

обязанностей, повышение производительности труда, улучшение

качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в

труде и другие достижения вознаграждаются объявлением

благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в

Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть

предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей

организации.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощре-

нию, награждению орденами и медалями, почетными грамотами,

нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших

по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъек-

та, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом

как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер

поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение

срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ

меры поощрения к работнику не

применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие

взыскания.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые

обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в

области социально-культурного и жилищно-бытового

обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную

работу или на высшую должность (при наличии вакансий,

необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны

лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать

подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика-

ми. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. К морально-психологическим методам стимулирования отно-

сятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный,

а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руково-

дителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, дове-

рия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неуда-

чам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей

по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая

по существу объединяет в себе все рассмотренные

выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более

высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и

содержательную работу (организационный мотив), а также отража-

ет признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более

высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне огра-

ниченным: в организации не так много должностей высокого ранга,

тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к

этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе

требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и

морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в за-

висимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни

один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому

удовлетворенность работой падает.

Заключение.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества

продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость

творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает

искать новые формы управления, развивать потенциальные способности

персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление

человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений

деятельности организации и считается основным критерием ее экономического

успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по

значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом

неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом,

ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология

управления персоналом.

В первой главе автор рассматривает основные вехи истории управления

персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей

управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до

начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не

выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого

смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер

и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава

которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

В древности значимость руководства персоналом резко повышалось при

управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений

(пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако в этих случаях управление

персоналом не выделялось из управления в целом.

Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом

были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях

появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об

обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной

карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом вытеснили

цеховую организацию в тех странах, где она существовала. На смену

мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников,

коллективным характером труда, в том числе поляризацией управленческих и

исполнительских функций. В новой ситуации традиционные руководители не

справлялись с задачей управления персоналом.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудрик организовал в своей фирме

первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала

отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на

которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией

и обеспечения социального мира на предприятии. В 1920-х гг. подобные службы

(отделы, департаменты) получают распространение в США, а также в ряде стран

Западной Европы. Работников этих служб называли секретарями по благополучию

(благосостоянию).

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с

резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление

персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали

бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения

и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились

разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые

рассмотрены во второй главе. Все определения автор объединяет в несколько

групп: мотивационные, дескритивные, теологические, дескритивно-

теологические дефицилии.

Для отражение целевой направленности важной сферы управления, в этой

главе рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой

эффективности. Функции управления персоналом представляют собой основные

направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение

определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции

(планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие

персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают

представление о содержании управления персоналом как специфического вида

управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами –

должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой

деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех

уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов:

советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские

организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним

регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и

прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу

трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие

рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом;

организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы,

собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко

устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с

помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Автор

рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы:

административные, экономические, социально-психологические.

Особое внимание автор уделяет характеристике технологий управления

персоналом.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в

персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их

набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из

которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор

начинается с поиска. Автор рассматривает различные мероприятия по

удовлетворению потребности в персонале: вербовка, ярмарки вакансий,

размещение объявлений и т.п., а также их преимущества и недостатки.

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных

качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения

обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из

совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его

квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру

деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы

процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики,

анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата –

заключение трудового договора.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им,

являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет

снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений,

зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное

стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение

квалификации, контроля персонала, совершенствование организации

управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры

аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления

необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры

выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано,

привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению

его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 %

опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят

развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий –

45 %, а продвижение на новые рынки – 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением,

предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на

повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение

мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала

работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Автор рассматривает организацию профессионального обучения, формы

дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение

квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также

связь обучения с практикой, которая достигается прежде всего в процессе

тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа тактических

ситуаций, так называемый «кейс-стадиз».

Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации.

Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с

высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без

заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их

стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно

поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся

управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной

отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что

рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь

их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они

реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях

прилежно трудятся, а в других – тратят время впустую на разговоры и

перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем

основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были

заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной

отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был

очевиден: деньги – вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие

руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в

ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его

явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не

возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий

как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.

Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с

рабочим поведением, посвящена данная глава.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет

решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса

управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в

целом.

Список использованной литературы:

1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с. [12]

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. –

Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.:

Книжный дом, 1998. – 255 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой

работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

5. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и

МО. – 1998. - № 11. – С. 3-5 [1]

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 1998. – 271 с.

7. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 1998.

– 211 с.

8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.:

ЮНИТИ, 2001. – 472 с.

9. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления

персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12. – С. 6-8.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 321 с. [6]

11. Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2000. – 377 с.

12. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4. – С.

12-14.

13. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих

компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17.

14. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март»,

2000. – 238 с.

15. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного

развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 1. – С. 17-

21.

16. Жариков Е.С. Психология управления. – М.: Проспект, 1998. – 298 с.

17. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального

управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 314 с.

18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.:

Гардарике, 1999. – 315 с. [9]

19. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378

с.

20. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом

на предприятии. – М.: Дело, 1999. – 412 с. [7]

21. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело,

1999. – 199 с.

22. Кондраков Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. – М.: ЗАО Бизнес-школа

«Интел-синтез», 1998. – 296 с.

23. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.:

Зерцало, 1999. – 303 с.

24. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения.

– М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.

25. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. – М.: Проспект, 2001. – 301 с.

[10].

26. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая

школа, 2002. – 374 с.

27. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2000.

– 256 с. [14]

28. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-

синтез», 2001. – 368 с.

29. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО

Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

30. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с. [15].

31. Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2000. – 309

с.

32. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного

управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. –

С. 8-12 [5].

33. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.:

Высшая школа, 1998. – 501 с. [3].

34. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,

2002. – 426 с.

35. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало, 1998.

– 198 с.

36. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная

жизнь // МЭ и МО. – 2000. – № 4. – С. 12-16 [4].

37. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. –

250 с.

38. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. –

1999. – № 9. – С. 3-9.

39. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-

на-Дону: Феникс, 2001. – 203 с.

40. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000. –

362 с.

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. –

М.: Финпресс, 2000. – 203 с.

42. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под

ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 1999. – 515 с.

43. Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. – М.:

Гардарике, 2001. – 398 с. [11]

44. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под

ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 1999. – 687 с. [13].

45. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.

46. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-

во АЛЬФА, 1998. – 250 с.

47. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. –

М.: Финпресс, 2000. – 306 с.

48. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.:

ЮристЪ, 1998. – 268 с.

49. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. – М.:

Зерцало, 1998. – 348 с.

50. Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. –

251 с.

51. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002. – 213 с.

Приложение 1

Таблица 1

Особенности управления человеческими ресурсами

|Управление кадрами |Управление человеческими ресурсами|

|Вертикальное управление |Горизонтальное управление и забота|

|подчиненными, «кадры» - отдельная |о всех ресурсах, акцент на |

|функция |формирование команды |

| | |

|Централизованная кадровая функция, |Децентрализованная кадровая |

|которую выполняет «отдел кадров»; |функция реализуется в линейном |

|специалисты планируют, мотивируют и |управлении. Последнее отвечает за |

|т.д. Персоналом же управляют |управление всеми ресурсами |

|линейные руководители |подразделения и за достижение |

| |целей. Специалисты по персоналу |

| |оказывают поддержку линейному |

| |менеджменту. |

| | |

|Кадровое планирование – следствие |Планирование человеческих ресурсов|

|производственного плана и реакция на|полностью интегрировано в |

|него, связь односторонняя. |корпоративное планирование; связь |

| |двусторонняя. |

| | |

|Цель – обеспечить наличие нужных |Цель – совмещение имеющихся |

|людей в нужном месте, в нужное время|человеческих ресурсов, |

|и освобождение ненужных людей. С |квалификации и потенциалов со |

|сотрудниками обращаются как с |стратегией и целями компании. С |

|«фактором производства», их |сотрудниками обращаются как с |

|«расставляют», как фигуры в |объектом корпоративной стратегии и|

|шахматах. |инвестиций, фактором преимущества |

| |в конкурентной борьбе. |

| | |

| |Управление человеческими ресурсами|

|Кадровая политика направлена на |нацелено на развитие целостной, |

|достижение компромисса между |сильной корпоративной культуры и |

|экономическими и социальными |балансирование текущих |

|партнерами. |потребностей интегрированной |

| |организации с окружающей деловой |

| |средой |

Приложение 2

Таблица 2

Важнейшие стадии развития управления персоналом

|Стадии |Основные |Основные |

|развития|характеристики |характеристики управления |

| |компании |персоналом |

|компании| | |

|I |Компания только создана, |Ведение личных дел, оплата труда, |

|Зарожде-|отличается |наем и увольнение; УП часто не |

|ние |предпринимательством и |формальное, размытое; все дела |

|компании|управляется собственником |ведутся вручную |

|II |Происходит техническая |Поиск нужных работников для |

|Функцион|специализация; растут |поддержки роста; тренинг для |

|альный |подразделения, |специфических должностей; |

|Рост |производственные линии и |появляется начальник отдела |

| |рынок; оргструктура |кадров; обработка данных по |

| |формализована |зарплате и некоторых других |

| | |автоматизируется. Корпоративная |

| | |культура еще не становится частью |

| | |УП |

|III |Рациональная |Управляющий персоналом с более |

|Контроли|администрация; |высоким статусом; большая |

|руемый |профессионализация |автоматизация кадровой информации,|

|рост |управления дефицитными | |

| |ресурсами; покупаются |включая квалификационные профили; |

| |другие фирмы, |рост профессионализма; кадровая |

| |диверсифицируется |функция постепенно интегрируется в|

| |производство; усиливаются |окружающую деловую среду, лучше |

| |конкуренция за ресурсы и |осведомлена о ней; УП становится |

| |контроль за инвестициями |более |

| | |ориентированным на конечные |

| | |результаты бизнеса |

|IV |Диверсификация, |УП ориентировано на интеграцию |

|Функцион|децентрализация, |различных функций (тренинг, |

|альная |структура организации |вознаграждение, наем и увольнение,|

|интеграц|строится вокруг продуктов | |

|ия |и центров прибыли, |коммуникация и т.д.); расширение |

| |проектное и матричное |кооперации с другими менеджерами; |

| |управление; больше |долгосрочное планирование; |

| |внимания уделяется |междисциплинарные проекты; акцент |

| |интеграции; оргструктура |на производительность, |

| |более плоская и |эффективность, гибкость; широко |

| |горизонтальная |применяется информационная |

| | |технология в планировании, анализе|

| | |и оценке; развитие интеграционных |

| | |квалификаций; внешние колебания |

| | |деловой среды известны и |

| | |интегрированы в управление |

| | |изменениями. Практика УП |

| | |отработана |

|V |Сотрудничество, групповая |УП построено вокруг стратегии |

|Стратеги|культура; |компании и является ее составной |

|ческая |межфункциональная |частью; систематический анализ |

|интеграц|горизонтальная интеграция;|внешней среды и оценка ее |

|ия |большая адаптируемость к |возможного воздействия; активная |

| |частым изменениям; |роль в принятии управленческих |

| |стратегическое |решений; долгосрочное планирование|

| |планирование; структура |развития персонала; акцент на |

| |строится вокруг центров |эффективность, УЧР входит в |

| |прибыли, обслуживаемых |компетенцию президента компании |

| |местными и функциональными|или его первого заместителя |

| |менеджерами и их командами| |

Приложение 3

Таблица 3

Оценка результатов работы предприятия

Оценка результатов

__________________ ________________________

(имя)

(период оценки)

___________________________________________________

(вид деятельности)

(сфера)

|Критерии |Результат |

| |Наилучши|Отличны|Хороший|Нормальны|Плохой |

| |й |й | |й | |

| |5 |4 |3 |2 |1 |

|1. Качество работы |

|Использование результата | | | | | |

|Соблюдение предписаний и | | | | | |

|инструкций | | | | | |

|Общение со средствами | | | | | |

|производства | | | | | |

|Порядок на рабочем месте | | | | | |

|Профессиональное мастерство| | | | | |

| | | | | | |

|Профессиональные знания | | | | | |

|Исправление брака, | | | | | |

|рекламации | | | | | |

|2. Объемы работ |

|Затраты времени на работу | | | | | |

|без брака | | | | | |

|Выдержка | | | | | |

|Выносливость | | | | | |

|Соблюдение сроков | | | | | |

|3. Поведение на рабочем месте |

|Осознание затрат | | | | | |

|Надежность | | | | | |

|Сотрудничество | | | | | |

|Инициатива, | | | | | |

|рационализаторские | | | | | |

|предложения | | | | | |

|Возможность использования | | | | | |

|на других рабочих местах | | | | | |

|Готовность нести | | | | | |

|ответственность | | | | | |

|4. Руководство (для руководителей) |

|Планирование, оперативное | | | | | |

|управление, делегирование | | | | | |

|полномочий | | | | | |

|Наблюдение и контроль | | | | | |

|Успех проведения, мотивация| | | | | |

|сотрудников | | | | | |

|Информация | | | | | |

|Содействие сотрудникам | | | | | |

|Дифференцированность оценки| | | | | |

| | | | | | |

|Сотрудничество на равных | | | | | |

Примечание: следует учитывать только те критерии, которые являются важными

для данного рабочего места. Общая оценка по четырем группам критериев не

должна быть средней арифметической оценкой отдельных критериев.

Приложение 4

Таблица 4

Лист оценки результатов труда фирмы «Бош»

|Дата |Вернуть через |Вернуть до |

|составления |(кого) |(дата) |

|Фамилия |Дата рождения |Личный номер |

|Отдел |Должность |

|1. Деятельность |Период оценки |

|2. Оценка результатов |Ступени |

|Критерии оценки |оценки |

|Профессиональные знания, навыки | |

| |А|Б|В|Г|Д |

| | | | | | |

|Поведение на рабочем месте |Готовность работать, инициатива |

| |Методика работы |

| |Темп работы |

| |Аккуратность в работе |

|Личностные факторы, влияющие на |Сообразительность |

|результаты труда |Компетентность |

| |Готовность нести ответственность |

| |Выносливость |

| |Готовность к сотрудничеству |

| |Контактность |

|Управленческие способности |Постановка целей и информация |

| |Делегирование заданий |

| |Руководство и оценка сотрудников |

| |Содействие сотрудникам |

|Дополнительные факторы оценки |Интерес к дальнейшему обучению Да/Нет |

| | |

| |Знание языка 1) отл./хор./уд. |

| |2) отл./хор./уд. |

|3. Общая оценка |Превосходно |

| |Очень хорошо |

| |Хорошо |

| |Удовлетворительно |

| |Неудовлетворительно |

|4. Выполнение поставленных задач (сравнение запланированных и полученных |

|результатов) |

|5. Цели, поставленные для следующего периода оценки |

|6. Возможности сотрудника для дальнейшего развития |

|7. Ознакомление / мнение сотрудника |

Подпись руководителя

Дата

Подпись заместителя

Дата

Ответственное бюро

Дата

Дата Подпись

-----------------------

[1] Вильховченко Э.О. «О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ

и МО. – 1998, - №11 – С. 3-5.

[2] Семенов А. «Посттейлоризм и теория человеческого капитала» // МЭ и МО,

1999 г. - №9 – С. 3-9.

[3] Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации в мире. – М.:

Высш. школа, 1998. – С.11-13.

[4] Патнэм Р. «Процветающая комьюнити, социальный капитал и общая жизнь»

// МЭ и МО. – 2000. – №4, С.12-16.

[5] Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного

управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №6. – С.8-

12.

[6] Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2000. – С.21-

23.

[7] Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на

предприятии. Учебник для студ-ов. – М.: Дело. – 1999. – С.15-16

[8] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под

ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 1999. – С. 26-28

[9] Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.:

Гардарики, 1999. – С.19-21.

[10] Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.

[11] Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:

Гардарики, 2001. – С. 35.

12 Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – С. 43.

13 Управление развитием производства в пром. концернах США / Под ред.

Ю.Н.Васильева. – М.: Гардарики, 1999. – С .29.

14 Лифинец А.С. Основы управления персоналом, Иваново: Дом книги, 2000. –

С. 48

15 Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – С .27.

-----------------------

Настойчивость

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6