Управление персоналом

планирования и координации, управления в кризисных ситуациях,

администрирования, обучения подчиненных, контроля за их деятельностью и

делегирования полномочий, общительность, обеспечение здорового морально-

психологического климата, координация усилий и кооперация в использовании

организационных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость

в достижении целей, приверженность целям и политике организации, отношение

к новому и т.п. Все эти факторы конкретизируются и тесно привязываются к

должностным обязанностям.

Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно

превышать 30—33, иначе оценить их будет практически невозможно даже

опытному специалисту, хорошо знающему работника.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают

наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора

(например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация

личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную

характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с

предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке

исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного»

поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в

рубрики в зависимости от характера работы, С ними как с эталоном

сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке

в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким

образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение

анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как

оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих ситуаций.

Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и

сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на

будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека

обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и

оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий,

оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с

требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение

с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами,

которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе

«перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается

всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и

особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально

конфликтен.

В качестве примера метода оценочного интервью можно привести

«четырехфакторное интервью», практикуемое в США14. Оно имеет форму

целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект

(критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность);

мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость,

решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность);

опыт (образование, навыки).

В рамках структурированного интервью всем претендентам задаются одни

и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на

основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев

(например, в баллах).

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются

описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных

действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем

случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на

подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении

ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению

людей с новыми идеями.

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных

центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он

заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы

и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование,

разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом

являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость,

устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится

участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе

из 9—-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку

специалисты — менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления,

поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к

подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для

этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому

предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и

соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно

оценивать и подбирать работников.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценочных центрах»,

где не только всесторонне изучают работников и их управленческие

способности, но и определяют программу тренировок для их развития и

совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской

компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной

организации.

Центры оценки персонала — специальные независимые структуры или

разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на коммерческой основе. Они

привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных

выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их

участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10—12

человек проходит в течение 2—3 дней тестирование по специальной программе.

Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было

предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими

людьми, затем они совместно обсуждают баллы, личные впечатления и выносят

общую оценку.

Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим

образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых

ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в

рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает

способность данного лица убеждать других.

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в

компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным проблемам

управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе,

поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта.

Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением

качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию

должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства,

навыков, квалификации.

Результаты оценки представляются в виде доклада администрации

направившей их фирмы. Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах

доходят до 4—5 тыс. долларов, что обусловлено высокими расходами на

создание программ и привлечение специалистов, особенно если мероприятие

«выездное».

Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет

85—90%. Считается, что позволяют снизить число ошибок при принятии кадровых

решений, облегчают выявление способных людей, концентрируют внимание

кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.

По итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с

сотрудниками. Существует три основных подхода к таким беседам.

1. «Расскажи — продай». Работнику сообщаются результаты оценки и

даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход

целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить

недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.

2. «Расскажи — послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и

дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его

сопротивление, улучшается отношение к руководителю, увеличивается

вероятность изменить взгляды.

3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулируют

заниматься своим ростом и развитием, однако это может натолкнуться на его

нежелание и недостаток у него идей.

В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени работнику

сообщаются результаты оценки, тем она эффективнее.

Оценка результатов работы сотрудников предприятия приведены в таблице

3.

Для определения основных критериев оценки персонала на крупных

предприятиях, например, в фирме Бош, ведутся листы оценки персонала

(таблица 4).

Определение величины оценки

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны:

измерение и выведение окончательного результата. Измерение осуществляется

на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки —

многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом,

играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него), либо,

путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные

эталонные группы, например соответствующих и не соответствующих неким

установленным требованиям (способ заданной группировки).

2. Путем представления в определенной последовательности

(ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств.

Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более

сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору

стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует»,

«не соответствует», «трудно сказать»; «слабо выражено», «средне выражено»,

«ярко выражено» и проч. Их величина или доля подсчитывается экспертом в

соответствии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам

выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характеризующих

оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной,

например, в интервале 0—1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3—2/3 — в

основном удовлетворяет им; 2/3—1 — справляется успешно.

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответствующим

качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их результатам

необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково

понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному;

предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг.

Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов,

характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек

на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля

работника).

5. Путем построения многоквадрантной матрицы.

Рассмотрим теперь методы определения конкретной оценки персонала,

основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.

Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью

иерархической последовательности. Аттестуемых работников в результате

специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой

степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах,

например от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет

работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию.

В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким образом

работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения

применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и

худший работник, затем — лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых

работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с

установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто

более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был

лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества

предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные

индексы можно сравнивать со средним рейтингом.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в

пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40%

удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10%

неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимита баллов на группу.

Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время

вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не

соответствовать фактическому положению дел.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими

ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как

сочтет нужным. Основывается на присвоении экспертами определенного

количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении

их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит

элементы субъективизма, а также делает возможным завышение оценок

непосредственными руководителями, не желающими портить отношения с

подчиненными.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом,

наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона — четкость,

отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей.

Но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей.

Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее

обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их

суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки,

ее простоту, доступность, но учитывает только текущие результаты.

Надежность метода оценивается 0,7-0,9.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В

его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам

параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным

качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из

параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на

конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса», и

их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл,

оценивающий успехи данного сотрудника.

Оценку с помощью многократной матрицы (рис. 1) рассмотрим на примере

определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух

параметров его характера быстроты реакции и настойчивости.

max

Администратор Предприниматель

Исполнитель Эксперт

max

Быстрота реакции

Рис. 1 Матрица деловых качеств

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью

количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать

объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять

оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди

разные. Невозможно оценивать других безошибочно — можно лишь сократить

число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной

уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что

объективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать

их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно,

применять письменные отчеты и открыто обсуждать индивидуальные достижения.

Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы

они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли

самооценку, поскольку при невыполнимом задании оценка может оказаться

заниженной.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей

наглядности целесообразно использовать матрицу сравнений.

Правильная оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут

достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат

оценки хорошего сотрудника составляет 70—80% идеала.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются использование личного

опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение

положительных и отрицательных черт; подход к прошлому на основе современных

стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано,

привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению

его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85%

опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят

развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий —

45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением,

предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на

повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения

мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников

и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов)

представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой

являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в

кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным

ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование

организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно

повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает

моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование

потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение

гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей

консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие

персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не

успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных

кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к

выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению

новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к

работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому

невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть

желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более

высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов;

приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от

работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда

заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы

США расходуют 10—15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение

квалификации одного человека тратится в среднем 550 000 марок, в том числе

на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как

досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят

немалую прибыль.

Организация профессионального обучения

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники

для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны

появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении

квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора

кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих

бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения

квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и

спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и

личными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых

операций.

В соответствии с законодательством РФ для профессиональной подготовки

и повышения квалификации работников администрация организует

индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы профессионального

обучения на производстве за счет организации.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды

профессионального обучения работников: подготовка новых работников;

переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям;

повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом

от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы

рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начинающих рабочих возможна такая

комбинированная форма, как ученичество, сочетающее в себе подготовку на

рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников — это первоначальное профессиональное и

экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших

профессии. По существующему в РФ общему правилу такое обучение не превышает

6 месяцев. Ученики пользуются всеми правами работников, и на них в полном

объеме распространяются законодательство о труде, коллективный договор и

иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производстве согласно

российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая

подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к

квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается

бригадир или другой член бригады — рабочий высокой квалификации.

Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно,

консультируясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение

учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой

квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным

профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под

руководством мастера производственного обучения на специально созданной для

этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а

затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не

освобожденного от основной работы квалифицированного работника —

инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке

осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на

специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме

наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от

более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их

общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков,

втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление

обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат

времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж — разъяснение и

демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и

направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей

в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и

эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распространены там,

где решающую роль играет опыт, и отличаются практической направленностью и

связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для

выработки навыков решения текущих производственных задач, но не дают

возможности развивать абстрактное мышление. Кроме того, опыт часто не

поддается рациональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует

потребностям обучаемого. Также может существовать психологическая

несовместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих

обязанностей.

На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней

квалификации, применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как

ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в

других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное

воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует

высоких издержек и связана с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путем знакомства с

соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет

теоретическое образование; осмысления прочитанного; наблюдения и анализа

своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся

заданий.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка

для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и

частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования,

дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и

дает некоторый предварительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»),

предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого

времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для

передачи секретов мастерства15. Правда, это потенциально конфликтно, а

поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме

опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых

работников.

Выбор конкретных форм организации подготовки новых работников

российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут

для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение

с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами.

Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих

местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные

планы и программы.

В то же время, как показывают исследования, только 12% опрошенных

считают, что после получения образования будут переведены на более высокую

должность; 46% — что повышение квалификации при этом не учитывается; 74% —

что не получат новую, более интересную работу.

Формы дополнительной подготовки персонала

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых

профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы

по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить

профессию с учетом потребности производства. По расчетам затраты на

переподготовку инженер; в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу

нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более

высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения

профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения

коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации — это обучение после получения ра ботинками

основного образования, направленное на последовательное поддержание и

совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление,

повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой

должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические

курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых

приемов и методов труда и проч.

Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников

обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением

процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для

производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В.

Плеханова, 66—69% опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в

новых знаниях, 39% — из-за возможного возникновения таковой; 34% — из-за

внутренней потребности, 18% — чтобы получить более оплачиваемую работу, 10%

— более интересную, 12% — под давлением администрации, 7% — вследствие

желания сменить профессию, 12% — перейти на более высокую должность.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату,

дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным,

ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы

повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях,

специальных центрах). Внутренняя может осуществляться на рабочем месте и

вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал,

формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при

малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем

случае может создаваться так называемая группа саморазвития, когда люди

объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных

способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности);

направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных)

программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов)

или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следующие:

— обеспечение эффективного выполнения новых задач;

— повышение гибкости управления и способности к инновациям;

— подготовка к продвижению в должности или горизонтальному

перемещению;

— освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы

организации труда;

— получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

— изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить

работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать

комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу,

работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и

побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации

активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего

потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом

внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется

долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и

разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется

оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом

направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Связь обучения с практикой

Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе

тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа

практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной

деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руководство фирмой) и

локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять

несколько функций, расширить представление об организации, выработать

практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно

представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при

условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы

(представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в

данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом

обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают

навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и

доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма

руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда

первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные

сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает

большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым

дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные

показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После

того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное

консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на

компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является

групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых

занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель

при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих

навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными

проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6