Правомерно для стабильной плановой экономики с низким уровнем инфляции и четким выполнением нормативных коэффициентов, сроков окупаемости затрат и оборачиваемости фондов

Закономерность реализуется на основе исследования факторов численности персонала в верхнем, среднем и нижнем звеньях управления

Существует рациональное число звеньев управления в организации в зависимости от сочетания факторов производства

2. Экономические законы

2.1. Закон единства производительных сил и производственных отношений

2.2. Закон расширенного товарного воспроизводства Д-Т-Д’-T’-Д’’

2.3. Закон планомерного и пропорционального развития народного хозяйства

2.4. Закон распределения по труду в обществе

2.5. Закон возрастания издержек (относительных, вмененных)

2.6. Закон предельной полезности (сокращающейся, убывающей)

2.7. Закон тенденции падения нормы прибыли (норма прибыли – отношение полученной прибыли к стоимости авансированного капитала)

2.8. Закон убывающей производительности труда и капитала

Действует в рамках одной общественно-экономической формации: феодальной, капиталистической, социалистической

Распространяется на несколько общественно-экономических формаций и предполагает динамическую последовательность изменения форм товара с приращением стоимости после каждого цикла

Характерен для общества с государственно регулируемой экономикой, построенного на моделях межотраслевого баланса и оптимального функционирования экономики

В соответствии с теорией трудовой стоимости, распределение общественного продукта производится пропорционально количеству качеству затраченного труда работников

Утверждает, что с ростом производства одного продукта за счет уменьшения производства другого издержки на производство единицы продукта возрастают

Выражается в том, что по мере роста потребляемых благ их предельная полезность уменьшается

Утверждает, что с ростом производительной силы труда и изменением органического строения капитала происходит падение нормы прибыли

Исходит из теории убывающего плодородия почвы и говорит о сокращении эффективности последовательных затрат труда и капитала при производстве однотипного продукта

3. Законы организации

3.1. Закон синергии – усиление или ослабление потенциала организации:

- положительный: 2+2 = 5

- отрицательный: 2-2 = 0

3.2. Закон самосохранения

3.3. Закон развития

3.4. Закон информированности - упорядоченности

3.5. Закон эмерджентности (единства анализа и синтеза)

3.6. Закон композиции и пропорциональности (гармония)

R1,R2....Rn > 0

композиция (набор) Nc К1,К2…Кn > 0

пропорциональность (Кi x Ri) – max,

где Кi – коэффициент соотносительности;

Ri - ресурс (потенциал) системы.

3.7. Закон рационального диапазона управления (формула В.А. Грайкунаса)

N = n [2 n-1 + (n – 1)],

Где N – количество возможных взаимосвязей сотрудников организации, ед.;

n – число подчиненных у руководителя.

3.8. Закон Паркинсона «Растущая пирамида»

2 Sm + L

x = ------------ ,

где х – необходимое число сотрудников;

S – количество служащих, набирающих себе подчиненных, чтобы продвинуться по службе;

L – число лет, проведенных на работе;

m – количество человеко-часов, потраченных на обработку информации;

n – количество нужных сотрудников.

Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет больше простой суммы потенциала входящих в нее элементов, либо существенно меньше

Каждая социальная и материальная система стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурсы).

Каждая система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла организации

Чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования

Каждая социальная организация стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры и функций по одной из выбранных моделей развития: анализ – корректировка – синтез – корректировка – анализ; создание - реорганизация – укрупнение – разукрупнение – ликвидация – создание

Каждая система стремиться сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности и заданном подчинении (пропорции). Исходя из этого, каждая организация должна иметь обоснованный стратегический план деятельности и стараться его реализовать в определенном периоде времени

Число прямых единичных, прямых групповых и перекрестных должностных связей в организации находится в геометрической прогрессии. Выведены рациональные нормы управляемости: высшее руководство от 4 до 8 чел., среднее звено от 8 до 20 чел., нижнее звено от 20 до 40 чел.

Закон утверждает, что существуют внутренние потребности саморазвития организации, если они не ограничены внешней средой или вышестоящей организацией. Рост числа сотрудников, в среднем происходит на 5,7% в год независимо от роста объема работы. Поэтому организации имеют тенденцию к самопроизвольному росту и бюрократизации

3.2. Принципы управления

Важнейшей категорией науки управления являются принципы менеджмента, представляющие собой правила осуществления управленческой деятельности. До того, как была сформирована классическая теория управления, люди на основе опыта совместной деятельности выработали ее правила, которые передавались из поколения в поколение, такие как: что посеешь, то и пожнешь; ум хорошо, а два – лучше; воюют не числом, а умением; зарплата должна быть соразмерна дыре и др.

Принципы управления - основные исходные положения теории управления, применение которых позволяет осуществлять эффективное управление и достигать результатов с минимальными затратами ресурсов.

Теоретическое формулирование принципов управление относится к началу XX в. и было проведено Ф. У. Тейлором, Г. Фордом, Г. Эмерсоном, А. Файолем, которые предложили такие принципы, как специализация и разделение труда, полномочия, естественность, дисциплина и справедливые санкции, единоначалие, единство действий, подчиненность личных интересов, справедливое вознаграждение персонала за труд, централизация управления, порядок на рабочем месте, инициатива и поощрение работающих и др.

Идеи научного управления социалистическим производством в период СССР развивали А. А. Богданов, А. К. Гастев, В. И. Ленин, П. М. Керженцев, Е. Ф. Размирович и другие ученые. Принципы социалистического управления включали: научность; демократический централизм; единоначалие и коллегиальность; единство политического и хозяйственного руководства; плановое ведение хозяйства; материальное и моральное стимулирование. Многие из них не потеряли актуальность и в рыночной экономике.

Требования, предъявляемые к принципам:

способствовать целям управления современным производством;

отражать основные свойства, связи и отношения управления;

учитывать временные и территориальные аспекты процессов управления;

быть признанными и иметь правовое оформление, т.е. быть закрепленными в нормативных документах.

Так как управленческая деятельность по своему содержанию носит сложный, многогранный характер, а принципы управления определяют правила ее осуществления, они имеют сложную классификацию и большое разнообразие. Принципы управления можно классифицировать по ряду признаков.

1. Общие и структурно-функциональные принципы:

а) Научность. Правило, утверждающее, что управленческая деятельность должна базироваться на объективных законах и закономерностях:

- гибкость системы управления;

- адаптивность к условиям внешней среды;

- ориентация на социальные аспекты;

- самоуправление на всех уровнях;

б) Системность. Принцип имеет в виду, что качество функционирования систем управления зависит от того, насколько элементы системы соответствуют друг другу и целям управления;

в) Комплексность. Правило предполагает необходимость всестороннего учета всех факторов, воздействующих на объект управления;

г) Экономичность. Принцип гласит, что управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако не в ущерб результативности;

д) Мотивация. Принцип утверждает, что управление может быть высоко результативным при справедливом стимулировании деятельности персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование может быть материальным материально-психологическим, причем они должны гармонично сочетаться между собой;

е) Прибыльность и Плановость;

ж) Построение организационных структур;

2. Принципы, определяющие взаимоотношения в коллективе (принципы управления людьми):

- партнерство в отношениях между руководителем и руководимым им коллективом;

- целевая установка менеджера на создание лучших условий для подчиненных;

- использование мер поощрения: экономических, моральных и социальных;

- расширение сфер общения с подчиненными;

- поддержание хорошего микроклимата;

- активное участие.

3. Принципы, способствующие формированию личности менеджера-руководителя:

- целенаправленное воспитание и самовоспитание личности;

- специальная подготовка менеджерских кадров.

С развитием теории управления персоналом и социального менеджмента в 90-х гг. XX в. предложены новые принципы управления, которые переносят центр тяжести с административного воздействия на человека на социально-психологические способы и повышают значимость человеческих отношений (табл.).

Таблица

Новые принципы управления

Наименование

Содержание принципов

Адаптивность

Своевременная реакция на изменения во внешней среде, позволяющая гибко реагировать в управление

Деловое партнерство

Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями, клиентами и заказчиками

Доброжелательность

Доброжелательная атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих

Коммуникативность

Эффективные коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз и по горизонтали

Лояльность

Лояльность к работникам со стороны менеджеров на основе теории человеческих отношений

Мотивация

Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности работой

Ответственность

Ответственность каждого сотрудника организации как обязательное условие успешного управления и корпоративной культуры

Патернализм

Отеческая забота руководителей об улучшении качества трудовой жизни и благосостояния сотрудников

Перспективность

Четкое представление о месте и роли организации в будущем, работа в соответствии со стратегическим планом

Саморазвитие

Качество личной работы и постоянное самосовершенствование личности

Согласованность

Непосредственное участие менеджеров в групповой работе как условие достижения согласованности и целостности

Участие в прибыли

Долевое участие каждого работающего в общих результатах (премии, дивиденды, бонусы) как средство материальной заинтересованности

Честность

Честное отношение и доверие людям, соблюдение норм общественной морали

Этичность

Соблюдение деловой этики бизнеса и внутренней философии организации

4. Организация как объект управления.

4.1. Управление социально-экономическими системами

Известно, что один человек сам управляет собой, т.е. действиями, осуществляемыми единолично по собственным планам. В отличие от этого совместная деятельность многих людей требует всестороннего согласования и координации в процессе ее осуществления. Этот факт объективен, поэтому главным в управленческой деятельности является установление согласованности действий участников совместной работы и ее поддержание в данном процессе. Следовательно, сущность управления состоит в его функции обеспечивать согласованность в кооперированной деятельности людей. Что представляют собой сущностные компоненты управления?

1. Управление как вид деятельности – профессиональная деятельность людей, реализуемая путем выполнения ряда управленческих функций, направленных на эффективное функционирование организационных систем.

2. Наука управления – совокупность знаний о законах и закономерностях, принципах, функциях, формах и методах целенаправленной деятельности людей.

3. Искусство управления – способность руководителя эффективно применять на практике полученные знания и накопленный опыт, обусловленная его личностными качествами.

Управление в самом общем виде – это внутренне присущая функция системы, обеспечивающая сохранение и развитие ее качеств, специфики, свойств, ее определенность, исходя из принципа устойчивости и закона равновесия. Понятие менеджмент (management) в переводе с английского языка означает управление. В русско-английских и англо-русских словарях понятие управление и менеджмент рассматриваются как синонимы.

Управление есть процесс, а система управления – механизм, который обеспечивает этот процесс.

Менеджмент имеет два основных функциональных назначения – это наука и одновременно практика.

Менеджмент как наука изучает отношения между людьми в процессе производства, управленческого воздействие субъекта управления на объект управления (рис).

Рис. Процесс управленческого воздействия

Особенность процесса управления – единство и взаимосвязанность его составных частей, что обеспечивается обратной связью.

Каждая организация представляет собой систему – совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование, имеющее новые свойства по отношению к ее элементам. Для системы характерна выраженная иерархия. В любой организации имеются управляющая подсистема (субъект управления) и управляемая подсистема (объект управления). Управление – это интеллектуальная специальная деятельность людей, осуществляемая для перевода объекта управления из исходного состояния в желаемое.

Организация представляет собой систему, состоящую из подсистем: административной, экономической, технической, финансовой, технологической, закупочно-сбытовой, социальной и др. Эти подсистемы в процессе функционирования организации системно взаимодействуют между собой таким образом, что каждое изменение в одной из подсистем влечет за собой изменения во всех других подсистемах и в системе – организации в целом. Существует несколько подходов к управлению (рис).

Рис. Подходы к управлению

5. Структура управления предприятиями. Типы структур и факторы их совершенствования в современных условиях.

5.1. Понятие и классификация организационных структур

Под организационной структурой системы менеджмента понимается совокупность управленческих подразделений, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей организации. Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение целей организации.

Существуют формальные и неформальные организационные структуры. Формальная – организационная структура, выбранная и установленная путем соответствующих организационных мероприятий, неформальная – возникшая на основе взаимоотношений между членами коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов и целей.

Рассмотрим формальные организационные структуры. К ним относятся механистические (бюрократические) и органические организационные структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов – сложности, формализации и централизации (децентрализации).

Первый компонент – сложность означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура.

Второй компонент, формализация, определяется степенью однотипности управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойств организационной структуры является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимается решение.

Организационная структура механистического типа характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по вертикали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия персонала в принятии решений. Механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления.

Организационная структура органического типа, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована, управление в ней децентрализовано. Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, самостоятельность в принятии решений на низшем уровне.

Организационная структура механистического типа работает как отлаженный механизм, органического типа – как живая клетка.

5.2. Организационные структуры механистического типа

Организационные структуры механистического типа можно разделить на четыре категории:

- линейная структура;

- функциональная структура;

- линейно-функциональная структура;

- дивизиональная структура.

В линейной организационной структуре все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего, каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню (рис).

Рис. Линейная организационная структура управления

Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура имеет мало (2-3) уровней и большое количество исполнителей, подчиняющихся одному начальнику. Она проста по форме. Для многоуровневой линейной структуры характерна низкая норма управляемости, т.е. небольшое число исполнителей, подчиняется одному начальнику. Преимущества плоской структуры в ее простоте, но зато в структуре второго вида, как правило, эффективность труда выше.

Преимущества линейной организационной структуры:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей и четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений.

Недостатки линейной организационной структуры:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, множество контактов с подчиненными и руководителями;

- отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.

Линейная структура действует эффективно до тех пор, пока организация не станет по своим масштабам крупной, тогда у руководителя возникает необходимость в специальных экспертах.

Функциональная (традиционная) организационная структура является результатом горизонтального разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых выполняет определенную функцию (рис).

Рис. Функциональная организационная структура управления

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.

Преимущества функциональной организационной структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

- стимуляция деловой и профессиональной специализации;

- улучшение координации в функциональных областях;

- исключение дублирования усилий и снижение расходов материальных ресурсов.

Недостатки функциональной организационной структуры:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами, функциональные отделы и специалисты могут в своей деятельности отойти от общей цели организации, будучи более заинтересованными, в реализации своих внутренних задач;

- длительная процедура принятия решений, цепь команд от начальника до исполнителей становится длинной и не эффективной;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками;

- ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;

- сложность подготовки руководителей высшего уровня из-за узкой специализации руководителей среднего уровня.

В линейно-функциональной организационной структуре отделы, службы, главные специалисты осуществляют функциональное управление организацией, но каждый в своей области, а руководители структурных подразделений осуществляют линейное управление в своих подразделениях.

На рис. приведена типовая линейно-функциональная организационная структура среднего предприятия численность около 150 человек.

Рис. Линейно-функциональная организационная структура

Как видно из рисунка в организации происходит как вертикальное, так и горизонтальное разделение управления. Разделение полномочий между линейными и функциональными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей организации; функциональные - отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным.

В общей системе функциональные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, решают задачи каждый в своей области. Заместитель директора по производству совместно с главным технологом организуют производственный процесс. Заместитель директора по маркетингу организует продвижение изготовленного продукта на рынке товаров и услуг. Главный инженер совместно с главным механиком и главным энергетиком организует техническое обслуживание средств труда. Служба охраны труда следит за соблюдением нормативных законодательных актов по охране труда и т.д.

Взаимоотношения между функциональными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что зачастую заканчивается конфликтами.

Достоинства линейно-функциональной организационной структуры:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;

- построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен функционально одному из руководителей, который имеет более высокий уровень квалификации, что в целом

- благоприятно воздействует на достижение конечного положительного результата.

Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

В дивизиональной организационной структуре деление организации на отделы происходит по трем признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам (рис.).

По изделию В

По изделию Б

Президент

Вице-президенты отделов

По изделию В

По изделию Б

Рис. Продуктовая организационная структура

Президент

Рис. Организационная структура, ориентированная на покупателя

Рис. Региональная организационная структура

Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и возникновением корпораций, проникновением их в новые производственные сферы. Возникли управленческие отделы, занимающиеся производством и сбытом того или иного продукта.

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из отделов, каждый из которых работает на определенную категорию потребителя. Современные крупные корпорации имеют отделы, специализирующиеся на «своего» потребителя.

Региональные дивизионные структуры появились в результате влияния крупных корпораций на территории страны и за рубежом. Практически все транснациональные корпорации имеют региональные отделы.

Достоинства дивизиональной организационной структуры:

- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм;

- высокая степень самостоятельности менеджеров повышает их ответственность за состояние дел в подразделении;

- наличие самостоятельных отделов способствует росту и успешной деятельности корпорации;

- благоприятные условия для подготовки руководителей высшего уровня из менеджеров отделов.

Недостатки дивизиональной организационной структуры:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений;

- слабые связи с головной организацией;

- недостаточные информационные связи между дивизиональными подразделениями;

- слабое общение между специалистами различных отделов.

Рассмотренные выше виды организационных структур относятся к классу бюрократических организаций. Они отражают традиционный подход к менеджменту как структуре, которая создана для координации и контроля над персоналом организации.

5.3. Организационные структуры органического типа

К органическим организационным структурам относятся проектная (программно- целевая) и матричная структуры.

Проектная (программно-целевая) организационная структура - временная, специальная управленческая структура по руководству проекта. Такая структура необходима для того, чтобы сконцентрировать внимание и усилие при внедрении инноваций. Она формируется внутри функционального подразделения и состоит из высококвалифицированных специалистов различных областей. По завершению проекта группа распускается: часть специалистов уходит на прежнее место, часть включается в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является подчиненность двум руководителям – руководителю проекта и руководителю подразделения, в рамках которого эта группа работает.

Матричная организационная структура – представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту (рис).

продукт изготавливается отделами 1.1., 2.1., 3.1., 4.1., 5.1., 6.1.

продукт изготавливается отделами 1.2., 2.2., 3.2., 4.2., 5.2., 6.2.

продукт изготавливается отделами 1.3., 2.3., 3.3., 4.3., 5.3., 6.3.

Рис. Матричная организационная структура

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проектами. На рисунке приведен пример, когда в организации одновременно разрабатывается создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает руководители первого, второго и третьего подразделений соответственно. Разработкой проектов руководит руководитель проектами. Он отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, и осуществляет реализацию или продажу продукта.

Достоинства матричной организационной структуры:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос, дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме, позволяет осуществлять балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

- способствует поддержанию прямых контактов между работниками, прямому доступу к информации;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7