- проблемы, возникающие при установлении приоритетов, заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

- нечеткость определения реальных полномочий работников;

- сложность структуры управления.

Разновидностью проектной (программно-целевой) и матричных структур являются групповые (бригадные), венчурные и инновационные внутрифирменные структуры.

При групповой (бригадная) организационной структуре вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии в отличие от конвейерного режима в организационных структурах механистического типа, где существует функциональное разделение труда. Такая структура характерна для японских фирм, где работают кружки качества. Это бригадная форма работы, в которой все подчинено не просто выпуску продукта, но идее его качества, высоких потребительских свойств.

Разновидностью групповых организационных структур являются так называемые бизнес-центры. В них находится от 5 до 25 человек, они работают по принципу проектных групп, несут полную ответственность за достижение поставленной цели, распоряжаются выделенными под проект финансами.

Венчурные и инновационные внутрифирменные структуры имеет несколько разновидностей: в виде отдела разработки нового продукта (новой технологии), в виде микроотделов рискованных инициатив, путем непосредственной интеграции новшества в существующую организационную структуру. Главной особенностью этих структур является возможность ведения рискованного бизнеса, связанного с разработкой и внедрением инноваций.

6. Методы управления: административные, социально-психологические и экономические методы управления и их совершенствование в условиях рыночной экономики.

6.1. Сущность и содержание методов управления

Методы – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны, процесс реализации функций менеджмента, с другой, процесс воздействия на работников организации с целью активизации их работы и придания ей творческого, заинтересованного характера. Эта особенность предполагает использование в менеджменте двух групп методов.

Первая из них – методы осуществления управленческих функций, вторая – методы воздействия на деятельность персонала организации.

Методы осуществления функций менеджмента представляют собой систему, т.е. взаимообусловлены, пропорциональны по силе воздействия, своевременны и адекватны к условиям конкретной ситуации. Среди всей совокупности методов управления в рыночной экономике особое значение придается программно-целевым, прогнозным, проектным, информационно-аналитическим и др. Например применение программно-целевых методов менеджмента предполагает выявление сфер функциональной деятельности, в наибольшей мере определяющих долговременную конкурентоспособность организации. К ним относится управление сокращением затрат на производство и реализацию продукции, качеством, производительностью, персоналом, инновациями.

Если рассматривать финансовый менеджмент, к методам управления, представляющим собой способы воздействия на финансовые рычаги предприятия можно отнести: планирование; прогнозирование; кредитование; самофинансирование; система расчетов; материальное стимулирование.

При анализе экономического состояния организации применяются такие методы, как методы сравнения показателей, средних величин, группировок, корреляции, экономико-математическое моделирование.

Особая роль принадлежит второй группе методов воздействия на персонал организации, так как главная задача менеджеров заключается в обеспечении высокопродуктивной деятельности каждого работника, независимо от его должности и рода выполняемой в организации работы. К этой группе относятся следующие методы: организационные, административные, экономические, правовые, социальные и психологические.

От степени совершенства управляющей подсистемы зависит эффективность функционирования объекта управления, который находится под воздействием многочисленных методов менеджмента. Они уже отличаются от формирующих их элементов качественной стороной. Так, принципы указывают на качественную направленность управленческой деятельности, тогда как методы определяю количественную меру этой направленности.

Методы управления должны обеспечивать:

- высокую эффективность деятельности организации;

- активную творческую деятельность работников;

- четкую организацию производственной и управленческой деятельности;

- организованную работу персонала организации.

Требования, предъявляемые к свойствам методов управления:

- методы должны быть объективными, соответствовать законам, на которых базируется управление;

- методы должны представлять собой систему;

- методы должны обеспечивать гармоничное сочетание личных, коллективных, государственных и общественных интересов.

6.2. Виды методов управления

Наиболее широко используются в практике менеджмента организационные, экономические, социальные и психологические методы.

Организационные методы – это способы воздействия на организационные интересы людей. Они базируются на объективных законах организации человеческой деятельности. По функциональному назначению организационные методы подразделяются на три подгруппы (рис).

Рис. Организационные методы управления

Функциональное назначение организационно-стабилизирующих методов заключается в установлении долговременных организационных отношений и связей в системах управления между исполнителями управленческих работ, а также между самостоятельными субъектами хозяйствования на договорной основе. Эти долговременные организационные отношения и связи формируются следующими формами реализации:

- разработкой штатного расписания, организационной структуры предприятия и утверждение их в установленном порядке для придания юридической силы;

- составлением положений о службах, отделах, назначением ответственных лицах за различные виды деятельности, регламентацией деятельности работников.

К организационно-стабилизирующим документам относятся:

- организационные документы, носящие нормативный характер и регламентирующие правовой статус организации, подразделений, служб и должностных лиц (уставы, положения, инструкции пр.);

- справочно-информационные документы (служебная переписка, справки, служебные записки, акты, телеграммы, факсы и пр.);

- кадровые документы.

Функциональное назначение организационно-распорядительных методов заключается в действиях субъектов управления, направленных на устранение возникающих отклонений от запланированного, установленного режима функционирования организации как системы, выработку и осуществление реакций на внешние и внутренние изменения ситуации в организации. Субъект управления воздействует на объект управления в устной или письменной форме:

- письменные документы, с помощью которых оформляется распорядительная деятельность органов управления (приказы, распоряжения, указания, инструкции, предписания);

- устные указания, распоряжения и установки.

Организационно-дисциплинарные методы предназначены для контроля за соблюдением работниками трудовой, производственной, технологической дисциплин, законодательных и других нормативных правовых актов по охране труда, режима трудового распорядка. Главное внимание при этом должно концентрироваться не на определении меры вины и наказании работников, а на выявлении глубинных причин сложившейся ситуации, выработке действенных и реальных способов недопущения нарушений в дальнейшей работе. Статья 191 Трудового кодекса дает право работодателю за совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей применить к нему следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- увольнение по соответствующим основаниям.

Экономические методы – это способы воздействия на имущественные интересы людей и групп людей. В условиях рыночной экономики они влияют на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность организаций. В основе этих методов лежат объективные экономические законы, законы рыночной экономики, принципы вознаграждения за труд. В отличие от организационных экономические методы предполагают непрямое, а косвенное воздействие на объект управления. Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем.

Система экономических методов в рыночной экономике разнообразна. Сюда относятся: цена товаров, работ и услуг, прибыль, различные формы оплаты труда, премии, налоги, акции на биржах, таможенные сборы, процентные ставки платы за депозитные вклады, скидки с цены товаров др.

Хозяйственный и коммерческий расчеты предполагают наличие хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости и прибыльности организации, возможности осуществлять материальное стимулирование работников.

Материальное стимулирование включает оплату труда – систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями и трудовыми договорами. Управление материальным стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работы:

- выбор форм и систем заработной платы;

- построение тарифной системы заработной платы;

- построение системы дополнительного стимулирования трудовой активности работников;

- индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников.

Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Выплата заработной платы производится в денежной форме. В соответствии с коллективным договором или трудовым договором по письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству Российской Федерации. Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от общей суммы заработной платы.

По форме заработная плата может быть: повременной, сдельной и аккордной.

Повременная заработная плата зависит от количества затраченного времени и подразделяется на простую и премиальную повременные заработные платы.

Сдельная заработная плата определяется объемом выполняемой работы. Она подразделяется на следующие виды:

- прямую индивидуальную сдельную заработную плату, применяемую там, где люди трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу;

- прямую коллективную сдельную заработную плату, которая применяется там, где работники разной квалификации и специальности порознь или совместно работают над сложным комплексным объектом и связаны с конечным результатом;

- косвенную сдельную заработную плату, применяемую в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямым сдельным расценкам;

- сдельно-прогрессивную заработную плату, применяемую, когда в пределах установленных норм выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее – по повышенным;

- сдельно-премиальную, сочетающую сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности.

Аккордная система заработной платы – вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы.

Помимо основной заработной платы работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Действенным стимулов повышения эффективности труда является система итогового вознаграждения. Основанием для премирования служат: экономия ресурсов, увеличение прибыли, инновации, научные достижения и пр. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 30 процентов основного заработка. Новым видом денежного вознаграждения является система участи работников в прибыли, когда ежемесячные выплаты могут быть до 75 процентов.

Социальные методы – это способы воздействия на социальные интересы работников в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. Социальные методы подразделяются на социальные исследования, планирование и регулирование (рис).

Социальные исследования – это методы изучения социальных интересов работников организации. Их результатом являются выявленные конкретные потребности работников в определенных социальных благах (например, жилье, здоровье, спортивные и культурные запросы, повышение квалификации др.).

Рис. Социальные методы управления

Социальное планирование – это методы планового решения социальных проблем коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического развития, жилья, охраны труда, коммунально-бытовых условий, квалификации работников, выявленных в процессе социальных исследований. Реализуется оно путем внесения соответствующих разделов, касающихся социальных вопросов, в коллективный договор, разработки различных планов, например, Плана организационно-технических и санитарно-оздоровительных мероприятий по охране труда, Плана реконструкции и ремонта вспомогательных помещений и др. Как правило, такие планы составляются на один год или 4 -5 лет.

Социальное регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей работников. Оно включает в себя проведение следующих мероприятий:

- внутри- и межфирменные обмены опытом;

- процедуры принятия новых работников в организацию;

- проведение дней фирмы в честь знаменательных дат и событий, организация различных конкурсов профессионального мастерства, процедуры проводов работников на пенсию и др.

Психологические методы – это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата. Различают следующие группы психологических методов (рис):

- методы психологического побуждения – направлены на достижение психологической совместимости работников;

- диагностические методы – направлены на получение психологических сведений об объекте и субъекте управления;

- методы гуманизации труда – базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свойствам среды, например, цветового решения интерьера производственных и бытовых помещений. В зависимости от психофизиологического воздействия на человека цвета подразделяются на две группы: теплые (красный, оранжевый, желтый, желто-зеленый, пурпурный и их оттенки) и холодные (зеленый, синий, зелено-голубой, фиолетовый).

- методы установления и поддерживания нормальных взаимоотношений между людьми – призваны создавать условия, позволяющие общаться непринужденно, откровенно, полностью раскрывая интеллектуальный потенциал;

- мотивирующие методы – связаны с формированием у подчиненных мотивов достижения целей;

- регулирующие методы – связаны с упорядочением, изменением определенных сторон сознания в положительную сторону.

Рис. Психологические методы управления

Условием эффективности применения всех рассмотренных методов управления выступает их комплексное использование, направленное на одновременное удовлетворение объективно присущих людям экономических (имущественных), организационных, социальных и психологических интересов.

7. Понятие, значение и этапы принятия управленческих решений.

7.1. Типы управленческих решений и требования к ним

Управленческое решение – это осознанный выбор того, как вести себя или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Принятие решения – это процесс выбора курса действий из двух или нескольких альтернатив. Если выбор сделан – решение принято. Принятия решения не избежать, ибо сам по себе уход от принятия решения – уже принятие решения.

Необходимостью принятия решения пронизано все в деятельности менеджера. Управленческое решение можно рассматривать как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Процесс принятия решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается разработкой действий по устранению этой проблемной ситуации.

С содержательной точки зрения – управление представляет собой циклический, повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности:

- сбора и анализа информации о состоянии объекта управления;

- определение цели функционирования;

- выработки управленческого решения.

Этот процесс называется управленческим циклом. В различных социально-экономических и технических системах структура этих циклов различная, однако, какой бы тип управленческого цикла мы не взяли, центральное место в нем занимает управленческое решение.

Цель (система целей) принятия решений базируется на знании объективных закономерностей функционирования и развития управляемых систем и учете всех особенностей конкретной ситуации, в которой принимается решение. Поэтому принятие решения содержит в себе элементы науки, творчества и искусства.

Общепризнанными критериями деления задач принятия решений и соответственно самих решений являются.

1. По степени определенности информации:

- решения, принимаемые в условиях определенности;

- решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности;

- решения, принимаемые в условиях неопределенности.

2. По количеству лиц, принимающих решение:

- единоначальные решения;

- коллегиальные решения (совет директоров);

- коллективные решения (общее собрание акционеров);

-смешанные решения.

3. По степени охвата объекта управления:

- общие решения;

- частные решения;

- локальные решения.

4.По длительности действия и характеру целей:

- стратегические решения;

- тактические решения;

- оперативные решения.

5. По содержанию задачи принятия решения:

- экономические решения;

- организационные решения;

- технические решения;

- технологические решения;

- финансовые решения;

- административные решения.

6. По количеству целей:

- одноцелевые решения;

- многоцелевые решения;

7. По повторяемости:

- одноразовые (случайные) решения;

- повторяющиеся (рутинные).

8. По объекту воздействия:

- внешние решения;

- внутренние решения.

9. По форме фиксации:

- письменные решения;

- устные решения.

10. По жесткости регламентации:

- контурные;

- структурированные;

- алгоритмические.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

- научная обоснованность;

- оптимальность, эффективность и экономичность;

- единство;

- полномочность;

- директивность (обязательность исполнения);

- непротиворечивость с ранее принятым решением;

- своевременность или оперативность;

- точность, ясность, лаконичность в формулировках;

- комплексность (учет всех сторон, действующих на решение);

- направленность (адресность), конкретность и ответственность.

7.2. Методика и этапы принятия управленческого решения

При разработке управленческого решения следует учитывать два основных момента. Во-первых, принять решение очень легко, но принять эффективное решение чрезвычайно трудно. Во-вторых, принятие решения психологический процесс, поэтому подходы, используемые менеджерами при их принятии, варьируются от спонтанных до высокологичных.

Существует несколько подходов к разработке управленческого решения.

1. Централизованный подход. Состоит в том, что принятия решения осуществляется высшим руководством организации. Это обеспечивает высокую эффективность принятого решения за счет централизации информации в одном органе и использование опыта и знаний высшего руководства.

2. Децентрализованный подход. В крупных организациях решения принимаются, децентрализовано средним и низшим звеном управления. Такой подход имеет ряд достоинств: повышается авторитет менеджеров за счет доверия им; знание реальной обстановки на местах; разгруженность высшего руководства. Однако имеется существенный недостаток – сложность координации принимаемых решений.

3. Групповой подход. При нем руководитель и специалисты совместно работают над подготовкой управленческого решения. Достоинства этого подхода: группа принимает решение легче, чем один человек; с точки зрения психологии, групповое решение выполняется лучше, чем единоличное; возможность сбора значительно больше информации из альтернативных вариантов. Недостаток – невозможность использования при дефиците времени.

4. Индивидуальный подход. Часто предпочтительнее, чем групповой, когда групповое решение принять невозможно чисто физически.

5. Система участия. При нем менеджер опрашивает заинтересованных людей, которые будут участвовать в дальнейшем в выполнении этого решения. Наиболее простой формой является «почтовый ящик»

6. Демократический подход. При таком подходе решение принимается путем голосования в пользу большинства.

7. Совещательный подход. Это альтернатива демократическому подходу, так как, вовлекая в процесс принятия решения, множество людей, он ищет компромисс между всеми мнениями, а затем формируется общее мнение.

Методы принятия управленческих решений – это совокупность приемов и способов, используемых менеджерами в процессе принятия управленческих решений.

Существует три группы методов: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

1. Неформальные (эвристические) методы. Представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив на основе накопленного опыта. В группу входят 13 методов:

- метод аналогии (подобный);

- метод инверсии (противоположны первому);

- метод эмпатии (ставить себя на место другого);

- метод фантазии – идеализированные предположения в попытке натолкнуться на оригинальное решение;

- морфологический анализ – выделение основных функций направлений и подготовки по ним комбинаций идей;

- метод упрощения – сосредоточение на главных направлениях;

- метод классификации – проблемы классифицируют;

- метод структуризации – разделение проблемы на составные части;

- таблицы решений (суммируются плюсы и минусы решений);

- «дерево» решений;

- метод дневников – подготовка предложений сотрудниками, изучение и анализ руководителями;

- метод индукции (от простого к сложному);

- метод дедукции (от сложного к простому).

2. Коллективные методы. Обсуждение и принятие решений совместно. В группу входят 5 методов:

- метод «мозгового штурма» - обсуждение всех идей, даже абсурдных;

- метод «Дельфи» - многотуровая процедура анкетирования.

- метод «Кингисе» - японская кольцевая система принятия решений. Суть ее в том, что проект новшества передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем, и каждое лицо письменно дает свои замечания. После этого проводится совещание и принимается решение.

3. Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ. В группу входят:

- метод линейного моделирования (использование линейных зависимостей);

- метод динамического программирования (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи);

- вероятностные и статистические методы (реализуются теорией «массового обслуживания);

- теория игр (моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых учитывает несовпадение интересов различных подразделений);

- имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию принятых решений).

Цикл принятия управленческого решения включает в себя три основных этапа: подготовку решения, принятие решения и реализацию решения.

Этап подготовки решения включает в себя: выявление сущности проблемы; обоснование критериев оценки решения; определение перечня альтернатив.

При выявлении сущности проблемы необходимо:

- определить объективный характер существования проблемы;

- установить степень новизны проблемы;

- выяснить причины возникновения проблемы;

- выявить взаимосвязь данной проблемы с другими проблемами для установления причинно-следственных связей между ними;

Процедура обоснования критериев оценки решения и возможных ограничений необходима потому, что, во-первых, действительность всегда накладывает ограничения на его деятельность, во-вторых, еще до выработки альтернатив принимающему решение необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты и называются критериями принятия решения.

Определяя перечень альтернатив необходимо учитывать, что:

- на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов;

- много альтернатив может привести к путанице;

- количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение;

-важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку.

Этап принятия решения включает в себя:

- оценку альтернатив;

- экспериментальную проверку альтернатив;

- выбор единственной альтернативы.

Оценка альтернатив состоит из следующих операций:

- оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения;

- описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов;

- сравнительная оценка вариантов решения.

Процедура экспериментальной проверки альтернатив носит рекомендательный характер и проводится в том случае, если она возможна.

Выбор единственной альтернативы осуществляется в процессе принятия решения и представляет собой процесс упорядочении альтернатив в порядке их предпочтения. Принятое решение оформляется документально.

Этап реализации решения включает в себя:

- организацию выполнения решения; контроль за выполнением решения;

- подведение итогов выполнения решения.

Организация выполнения решения включает:

- разработку плана по выполнению решения, доведение его до исполнителей, разъяснение смысла и значения решения;

- определение коммуникаций между исполнителями.

Контроль за выполнением решения обусловлен возможностью возникновения новых проблем, требующих новых решений.

Подведение итогов выполнения решения включает: анализ процесса разработки решения; оценку результатов с теми, которые должны быть получены; полноту и качество выполнения решения; сроки; затраты средств.

8. Принятие решений в условиях риска.

В толковых словарях понятие «риск» обычно определяется как «действие наудачу, в надежде на счастливый исход». Из приведенного определения ясно, что, во-первых, риск представляет собой образ действий в неясной, неопределенной обстановке (наудачу), во-вторых, что рисковать следует лишь в тех случаях, когда возможен успех (в надежде), и, в-третьих, что, что ожидаемый результат риска носит не однозначный, а случайный характер (случайный исход). С риском связано принятие решений в наиболее распространенной ситуации, когда приходится действовать в неопределенной, неясной обстановке. Любое принятие решения в условиях неполной информации, есть риск. Риск неизбежен в тех случаях, когда обстановка не ясна, а действовать надо. Способность к риску составляет основу такого важнейшего качества менеджера, как предприимчивость. Без риска невозможна ни одна новация, ни один шаг в будущее – они всегда содержат элемент неопределенности.

Признаками риска являются: неопределенность; полезность; случайность.

Неопределенность риска проявляется в неполноте, недостаточности наших знаний об окружающем мире.

Под полезностью риска понимается отношение того, кто рискует, к его возможному выигрышу или проигрышу. От чего зависит полезность риска, т.е. отношение идущего на риск руководителя к ожидаемому выигрышу или проигрышу?

Во-первых, от состояния дел. Во-вторых, от стоящей перед рискующим цели. В третьих, от субъективных данных человека или коллектива, принимающего решение, сопряженное с риском: от его характера, темперамента, морального состояния.

Под случайность риска понимается то, что в сходных условиях происходит неодинаково, причем заранее нельзя предугадать, как будет в этот раз. Не будет преувеличением сказать, что случайность буквально пронизывает всю нашу жизнь.

Основными видами риска являются:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства;

- риск, связанный с неблагоприятными условиями инвестирования и использования прибыли;

- внешнеэкономический риск, т.е. возможность введения ограничений на торговлю, поставки, закрытие границ и т.п.;

- риск, связанный с неопределенностью политической ситуации, неблагоприятными социально-политическими изменениями в стране или регионе;

- риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники или технологии;

- риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

- риск, связанный с неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск;

- риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения участников;

- риск, связанный с финансовым положением и деловой репутацией предприятий – участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств и т.п.).

Управленческие решения принимаются под влиянием различного рода стеснений и ограничений.

Концепция предельной рациональности принятия решений включает определенный набор условий, под влиянием которых принимаются решения. Существует три основных условия, в которых принимается решение:

- состояние уверенности;

- состояние неуверенности;

- состояние риска;

1. Состояние уверенности, когда менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято или осуществлено, то или иное решение. Уверенность оказывает значительное влияние на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достоверно и надежно предсказан, менеджер, как правило, выберет альтернативу с более приемлемым предсказанным результатом. Однако большинство организационных решений принимаются в состоянии уверенности.

2. Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, которая могла бы помочь или предсказать исход осуществления решения. В подобных условиях решение может быть с таким же успехом принято по жребию.

3. Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных исходов осуществления решений. Элемент риска существует в любой ситуации в неясной, неопределенной обстановке. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решений, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная возможностью возникновения в ходе реализации решений неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Эффективность управленческого решения состоит в том, чтобы избежать при его принятии отрицательных эффектов. Менеджер, прежде чем сделать окончательный выбор, должен сделать проверку под названием «определение риска».

Определение риска основано на двух источниках:

1. Менеджеры обычно принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую они упускают из вида критерии, которые впоследствии могут оказаться решающими.

2. Принятие решений часто связано с получением новой информации, догадаться о которой заранее невозможно.

При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

9. Понятие и сущность авторитета руководителя в менеджменте. Стиль руководства.

9.1. Концепции руководства в менеджменте

Руководство – это структурированное, систематическое инициирование, регулирование и координация действий людей в процессе достижения целей совместной деятельности.

Существует три подхода к определению эффективного руководства: подход с позиции личных качеств (теория черт); поведенческий подход (теория поведения); ситуационный подход.

Теория черт. Согласно этой теории лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, высокая степень уверенности в себе. Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели весьма ограниченный успех. Самый важный вывод из всех подобных исследований сводится к следующим утверждениям, что индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, и они не должны становиться критериями при отборе руководителей. Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы.

Теория поведения. Согласно этой теории, эффективность деятельности руководителя определяется не его личными качествами, а манерой его поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход сосредотачивает внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. В рамках поведенческого подхода разработаны стили руководства: управленческая решетка; руководство, ориентированное на работу и на человека; теория «Х», «У»; теория случайностей.

1. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Мутона отражает сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей (рис).

Рис. Управленческая решетка

Выделены пять типичных стилей руководства, выводимые из управленческой решетки.

1.1. Обедненное управление. Стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных отношениях.

1.9. Управление в духе «загородного клуба». Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях, что ведет к созданию комфортной дружелюбной обстановки, пусть даже за счет производственных показателей.

5.5. «Золотая середина». Стиль руководства, направленный на средние производственные показатели и среднюю удовлетворенность подчиненных.

9.1. Режим подчинения руководителю. Максимальная забота о производстве и минимальная – о людях. Приоритет максимизации производственных результатов, не предполагающий заботу о межличностных отношениях.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7