Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление       Основы менеджмента (справочно-информационные материалы) 2.      Эмпирический - когда решение принимается на основании опыта - своего или других. 3.      Аналитический - когда в основе принятия решений лежало использование общих принципов, теоретических средств, знание каких-то общих законов. 4.      Системно-аналитический - когда в ходе принятия стратегического решения по какой-то проблеме она рассматривалась в системе, во взаимодействии с внешней средой, оказывающей определенное воздействие, аналитически нами уже доказанное, а может быть не доказанное. Надо проверить! Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - НТП, приводящий к ускорению экономических процессов. В переходной экономике России различают следующие модели менеджмента: 1.      Менеджмент здравого смысла. 2.      Менеджмент совместных предприятий. 3.      Менеджмент советской модели. Подводя некоторые итоги можно сделать некоторые выводы: Стратегический менеджмент представляет процесс, определяющий последовательность действий организации и разработки и реализации стратегии.             Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. 2. Научные подходы к стратегическому менеджменту и особенности его применения Научные подходы Системный это подход, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связь с внешней средой, обратную связь Логический основан на принципе объективности рассмотрения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историзма Воспроизводственно-эволюционный ориентирован на постоянное возобновление производства продукта с меньшими совокупными затратами конкурентов на данном рынке Инновационный основан на разработке и внедрении новшеств Комплексный предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных и других аспектов управления Глобальный заключается в том, что при формулировании решения большинства проблем, обеспечения конкурентоспособности крупных объектов, точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится Интеграционный нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными элементами системы Виртуальный заключается в применении глобальной сети ИНТЕРНЕТ, сотовой и других средств электронной связи Стандартизационный заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы норм, правил и характеристик Маркетинговый предусматривает ориентацию управляющей системы на потребителя при решении любых задач Эксклюзивный заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности Функциональный заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей Процессный является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации и регулированию Структурный это определение значимости приоритетов среди факторов, методов и принципов с целью установления рациональной структуры Ситуационный концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией Нормативный заключается в установлении нормативов по всем подсистемам системы стратегического менеджмента Оптимизационный заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др. Директивный (административный) заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат продолжительности и т.п. в приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях и др. Поведенческий основной целью этого подхода является повышение эффективности функционирования организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов             Эти подходы мы изучаем с целью выработки стратегии.             А что значит выработать стратегию? Это значит умело распорядиться финансовыми потоками, то есть на разных этапах производственной деятельности, на разных фазах ЖЦТ - распределение финансов будет разное и подходы к выработке решений разные.             Например - маркетинговому подходу  следует уделить большее внимание на стадии создания товара (анализ потребности в товаре, расчет сегмента и т.д.).             Затем, когда производство налаживается - больший акцент в управлении (а, следовательно, в направлении финансовых потоков) следует отдать процессному.             На этапе реализации продукции опять может быть усилен маркетинговый подход, который уже будет связан больше с продвижением товара.             3. Этапы стратегического планирования. Миссия, бизнес-идея, цель организации. Формы принятия стратегических решений по целям Одним из важнейших элементов стратегического управления является стратегическое планирование. От правильности планирования в значительной степени зависит и качество управления и в конечном итоге успех бизнеса. Стратегическое планирование имеет следующие этапы:
Миссия и цели			Анализ внешней среды		Анализ сильных и слабых сторон
Оценка стратегии, ее корректировка			Управление реализацией стратегии		Анализ альтернатив и выбор стратегии

Что такое миссия?

Миссия - выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (кроме получения прибыли).

Компания Mc Donalds свой бизнес определяла так:

"Обеспечение горячей, вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату".

            В последнее время вместо миссии организации стали применять понятие бизнес-идеи, которая по своему смыслу и содержанию шире миссии (носит несколько рекламный характер), где в тексте указывается

1.      Что составляет основу бизнеса

2.      Чем могли бы заниматься еще

3.      Почему выгодно заниматься этим бизнесом (кадры есть, технологии известны, удобное географическое положение, отсутствие конкурентов).

После формулировки миссии (т.е. определения назначения организации) возникает вопрос: "Какова цель данной миссии?"

            Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цель Mc Donalds: - достичь к 2010 г. такого положения, чтобы 90 % всех ресторанов в столицах европейских государств принадлежало фирме.

            Цели зависят от специфики отрасли, в которой существует фирма, но тем не менее существуют как бы "постоянные" сферы деятельности, в которых организации устанавливают свои цели:

1.      доходы организации;

2.      работа с клиентами;

3.      потребности и благосостояние сотрудников;

4.      социальная ответственность;

5.      экономическая безопасность.

К целям предъявляют определенные требования, важнейшие из них:

-         цели должны быть достижимыми

-         цели должны быть гибкими

-         цели должны быть измеримыми

-         цели должны быть конкретными

-         цели должны быть совместимыми

-         цели должны быть приемлемыми

Формы принятия решений по установлению целей могут быть разделены на две большие группы:

Первая группа решений базируется на индивидуальном решении и может принимать формы:

-         авторитарного решения

-         коллегиального

-         партисипативного

-         системы "ринги" или системы "снизу-вверх".

Авторитарная система - я принял решение.

Коллегиальная - группа обсуждает, принимает решение (технолог, главный инженер, зам. дир.)

Партисипативная - в обсуждении принимают участие только те, кто отвечает непосредственно за выполнение.

Система "ринги" - решение принимает самый низкий исполнитель и направляет на согласование в вышестоящие инстанции, при условии согласования принимается окончательное решение (как бы моделирует заранее весь процесс).

Коллективное принятие решений - недостаток, когда нет того, кто отвечает за выполнение решения или выполняет тот, кто не принимает участия в принятии данного решения.

4. Внутренняя и внешняя среда организации и их влияние на принятие стратегического решения. Матрица возможности и угроз, метод SWOT - анализа.

Анализ внешней среды организации представляет собой оценку состояния и перспектив развития с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды.

            Как известно, внешняя среда организации может быть представлена как среда прямого и косвенного воздействия. Рассмотрим их влияние:

1.      Внешняя среда прямого воздействия.

Акционеры. Они характеризуются:

-         финансовым состоянием каждого;

-         общностью в выполнении бизнес-идеи;

-         интуицией предвидения событий.

2. Конкуренты.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Поставщики.

                           - качество

-         надежность - сроки поставок

   - стоимость

-         способность изыскивать новые пути и средства для обеспечения главной цели.

4. Потребители. Здесь исследуют:

-         изменение демографических условий;

-         национальные особенности;

-         уровень доходов населения и его распределение;

-         дань моде;

-         жизненные циклы различных видов товаров и услуг.

4.      Местные органы.

-         действия законов местного самоуправления в сфере деятельности фирмы;

-         отношение местного руководства.

5.      Правительственные органы.

-         протекционистские меры, принимаемые нашим правительством по отношению к своему производителю (налоги, таможня, кредиты).

-         протекционистскую политику иностранных правительств по отношению к своему производителю (в ущерб нашему).

Внешняя среда косвенного воздействия

1.      Политика.

2.      Экономика.

При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий .

3.      Технология.

Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не пропустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

4.      Социально-культурные.

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющий большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

      В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

5.      Организационно-технические условия.

-         организационные и географические условия.

Окончив анализ внешней среды рекомендуют составить перечень внешних опасностей и возможностей с которыми организация сталкивается в этой среде.

            Для целей стратегического планирования в обследование внутренней среды организации рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную структуру и имидж организации.

В специальной литературе подробно излагаются методики исследования маркетинговых проблем, финансов, производства и т.д. Здесь мы рассмотрим лишь показатели, которые используются для исследования функциональных зон организации, и некоторые их особенности.

            При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования.

1.      Доля рынка и конкурентоспособность.

Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации.

2.      Разнообразие и качество ассортимента.

3.      Рыночная демография.

4.      Рыночные исследования и разработки.

5.      Преддипломное и послепродажное обслуживание клиентов.

6.      Сбыт, реклама, продвижение товара.

7.      Прибыль.

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Определяется финансовое положение ревизией.

Производство. Здесь надо получить ответ на вопросы:

1.      Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами.

2.      Имеет ли фирма доступ к новым материалам. Зависит ли она от единственного поставщика.

3.      Каково оборудование фирмы (новое, старое).

4.      Имеется ли на фирме механизм контроля за движением входящих материалов и готовой продукции.

5.      Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты.

6.      Обладает ли фирма эффективной системой контроля за качеством продукции.

7.      Насколько хорошо организован производственный процесс.

Персонал (людские ресурсы).

            При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на такие вопросы как:

1.      Как характеризуются работники в настоящее время и какими хотелось бы их видеть.

2.      Какова компетентность высшего руководства.

3.      Есть ли там преемственность руководящих должностей.

4.      Эффективно ли используются кадры и повышение квалификации.

5.      Имелись ли случаи ухода с предприятий ведущих специалистов и причина.

6.      Функционирует ли организация системы оценок рабочим и когда она проводилась.

Организационная культура и имидж организации.

Имидж фирмы создается поведением, культурой работников фирмы.

Матрица SWOT-анализа применяется для анализа внутреннего состояния фирмы и внешнего окружения среды. Анализ среды фирмы осуществляют с целью:

-         выявления в ее потенциале силы (S);

-         выявление в ее потенциале слабости (W);

-         установление возможностей (О), предоставляемых организации со стороны внешней среды;

-         выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Матрица строится на 2-х векторах - горизонтальном (состояние внешней среды) и вертикальном (состояние внутренней среды).

На пересечении получаем 4 поля:

Внешняя среда фирмы

Возможности (О)

Угрозы (Т)

I - Поле SO - использовать сильные стороны организации в предоставившихся возможностях.

II. Поле ST - использовать силу организации для уменьшения угрозы

III. Поле WO - использовать предоставившуюся возможность для усиления позиций фирмы

IV. Поле WT - слабость - угрозы. Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии развития своего потенциала

Внутренняя среда фирмы

сила S

I. Поле SO "сила-возможности"

II. Поле ST "сила-угрозы"

Слабость W

III. Поле WO "слабость-возможности"

IV. Поле WT "слабость угрозы"

5. Матричный подход к принятию стратегического решения. Понятие о матрице БКГ и Мак Кинси

Выбор правильной стратегии поведения фирмы на рынке является одним из главных элементов ее экономического благополучия, успешного конкурирования на рынке.

Включение в систему принятия стратегических решений современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей, привлечение к этой работе опытных экспертов значительно повысило эффективность стратегического планирования.

Определенный интерес в деле разработки стратегии развития предприятия в последние годы приобрел матричный подход. К этому мнению пришли руководители и специалисты фирм, пользующиеся услугами экспертов многочисленных консультативных фирм, число которых превышает 1700 с ежегодным оказанием услуг на сумму более 50 млрд. долларов.

Исторически первой моделью стратегического планирования считается матрица БКГ. Она может использоваться для:

1.          выработки стратегии фирмы;

2.          выработки товарной стратегии.

н и з к а я                       в ы с о к а я

          т          в        У

          е         ы

          м         с

          п         о                          «Дикие кошки»            «Звезда»

          ы         к

                      и

          р          е

          о

          с           н

          т           и

          а           з

                       к                       «Собаки»                     «Дойные коровы»

          р           и

          ы          е

          н

          к

          а

                               относительная доля рынка                                        Х

Рис.1 Матрица БКГ

Матрица строится в координатных осях Х, У (2*2),относительная доля рынка - темпы роста рынка, и состоит из четырех квадрантов. Каждый квадрант имеет свое условное название и характеризуется проведением определенной стратегии.

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Стратегия "Звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "Звезда" превращается в "Дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше.

"Дикая кошка" или вопросительный знак имеет слабое воздействие  на рынок в развивающейся отрасли. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий на рынке или уход с него.

К "собакам" относят бизнес с ограниченным объемом сбыта в сложившейся  или сокращающейся отрасли.

Правило пользования матрицей БКГ заключается в том, что эксперт должен определить относительную долю рынка (координата Х) и темпы роста рынка (координата У) для данного вида бизнеса, нанести точку С координатами (Х, У) и по ее положению в том или ином квадрате определить стратегию.

Матрица Мак Кинси

В начале 1970 - х годов появилась аналитическая модель предложенная компанией General Electric совместно с консалтинговой фирмой Mc Kinsey. Первоначально деятельность фирмы Mc Kinsey была направлена на выработку стратегии развития фирмы. Среди ее клиентов в Европе были такие известные гиганты как "Даймлер-Бенц", "Адидас". Позже фирма стала привлекаться для оценки состояния экономики страны и выработки стратегии ее развития.

Так экономика Щвеции подверглась анализу в 1995 г., Австралии в 1996 г., Франции и Германии в 1997 г., Нидерландов, Бразилии, Южной Кореи и Великобритании в 1998 г., в1999 году была проанализирована впервые экономика России.

Фирма Mc Kinsey имеет свои отделения в 28 странах, в том числе и в России.

Матрица Mc Kinsey строится в координатах Х, У - (3х3). Конкурентоспособность - привлекательность рынка и состоит из 9 квадрантов. Каждый квадрант имеет свое условное название и характеризуется проведением определенной стратегии. (Рис. 2).

Матрица Mc Kinsey является многофакторной. Конкурентоспособность (ось Х) оценивается 9-ю факторами: относительная доля рынка, рост доли рынка, охват дистрибьютерной сети, эффективность дистрибьютерной сети, классификация персонала, преданность потребителя компании, технологические преимущества, гибкость управления.

Рыночная привлекательность (ось У) оценивается 6-ю факторами: темпы роста рынка, дифференциация продукта. Особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность торговой марке.

Привлекательность

рынка

 высокая

  средняя

   низкая

  1    Хорошая      Средняя         Плохая   5

        К О Н К У Р Е Н Т О С П О С О Б Н О С Т Ь

Рисунок 2. Матрица Mc Kinsey

6. Общие конкурентные стратегии, функциональные стратегии. Стратегии, действующие внутри отрасли.

Общие конкурентные стратегии.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках  создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка - в конце 19 - начале 20 вв. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху дефляции", означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине 20 века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском.

Общие конкурентные стратегии функционально могут проявляться по-разному.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

-         вертикальная интеграция;

-         горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

1.      поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2.      слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3.      совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

Российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет собственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную компанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты - (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременной подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Литература

1.      Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2004. -      292 с.

2.      Зайцев    Л.Г.,    Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юристъ, 2002. – 413 с.

3.      Марков В.Д., Кузнецов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Новосибирск: Инфра - М, 2003. - 287 с.

4.      Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

Составитель: Ю.С. Кандиев, доцент, к.т.н. кафедры «Менеджмент»

III. Содержание экзаменационных вопросов по дисциплине

«Финансовый менеджмент»

1. Бизнес как финансовая система.

Финансовые отношения предприятия делятся на:

1.      - внешние (с бюджетом и внебюджетными фондами, с кредиторами, с поставщиками и покупателями);

2.      - внутренние (с собственниками предприятия, с наемными работниками, с менеджерами).

Субъектами этих отношений являются так называемые связанные с предприятием группы:

1)      - собственники (цель - доходность капитала и стабильность бизнеса);

2)      - менеджеры (эффективность и стабильность бизнеса);

3)      - наемные рабочие (зарплата и финансовые льготы, стабильность бизнеса);

4)      - кредиторы (платежеспособность, ликвидность бизнеса, минимизация риска);

5)      - государство (уплата налогов, социальная и экологическая стабильность);

6)      - партнеры по бизнесу (платежеспособность и стабильность).

Необходимо оптимизировать сочетание интересов, связанных с предприятием групп.

В ходе деятельности предприятия необходимо анализировать факторы, влияющие на его финансовые отношения:

1.      - объективные (законодательство, налоговая политика РФ, государственное регулирование финансового рынка и др.);

2.      - субъективные (отраслевые особенности, организационно-правовая форма бизнеса, учетная политика предприятия).

При управлении бизнесом как финансовой системой следует учитывать его производственную (цена, объем производства, затраты); инвестиционную и финансовую (прибыль, дивиденды, реинвестиции, структура капитала) сферы.

2. Политика управления оборотными активами. Понятие спонтанного финансирования оборотных активов (ОА).

Цель - оптимизация объема и структуры оборотных активов, источников их финансирования, достаточного для эффективной деятельности предприятия (максимальной прибыли).

Этапы управления оборотными активами:

1.      - анализ оборотных активов в предшествующем периоде;

2.      - оптимизация размера и структуры оборотных активов с учетом факторов6 размер и специализация производства, технология, организация производства, учетная политика, логистика и др.;

3.      - оптимизация структуры источников финансирования оборотных активов (собственный капитал, краткосрочный и долгосрочный финансовый кредит, товарный кредит и др.).

Помимо обычных способов кредитования потребности в оборотных активах существует так называемое спонтанное финансирование (товарный кредит, вексельное обращение, факторинг), позволяющее немедленно превратить дебиторскую задолженность в деньги на счете.

При этом расходы на спонтанное финансирование должны быть меньше процента за пользование краткосрочным кредитом.

Факторинг - операция по приобретению фактор-компанией права на взыскание долга с должников своего клиента и управление его долговыми требованиями.

  ―――――――фактор-компания←←←←←←←←←←←←

│                                                                                                         │

│  оплата                      ↑                                                                   │

│ продукции                ↑                                                                     │оплата требования

│                                   ↑                                                                     │

│ покупка платежного требования                                                 │

│         ↑                                                                                               │

↓          ↑                                                                                               │

поставщики                 →→→→→→                                   покупатели

                                        продукция

Вексельное обращение -

                                   1 - товар

покупатели                ←          продавец (векселеполучатель)

(векселедатели)         →          вексель↓    ↑оплата

                                 2 - переводной  плательщик по векселю

         вексель

Товарный кредит - предоставление продавцом покупателю отсрочки платежа за товары течение определенного срока или предоставление ему гибкой системы скидок к цене товара.

3. Политика управления внеоборотными активами (ВА). Амортизационная политика предприятия.

Цель - финансовое обеспечение своевременного обновления внеоборотных активов, повышение эффективности их использования.

Этапы:

1.       - оптимизация размера и состава внеоборотных активов;

2.       - обеспечение своевременного обновления внеоборотных активов (определение амортизационной политики, объема воспроизводства и формы обновления);

3.       - выбор варианта финансирования обновления внеоборотных активов (собственный, заемный капитал). На него влияют: достаточность собственного капитала, доступность долгосрочного кредита, макроэкономическая ситуация и др.

На выбор амортизационной политики предприятия влияют следующий факторы:

1.      - установленные государством принципы, методы и нормы (гл. 25 Налогового кодекса РФ; ПБУ 6/01 и др.);

2.      - учетная политика предприятия;

3.      - состав внеоборотных активов;

4.      - темпы инфляции.

В настоящее время разрешено применение следующих методов амортизации:

1.      Линейный метод.

Норма амортизационных

                                               =

отчислений                          

Все основные средства разбиты на 10 групп в зависимости от срока последнего использования.

2.      Нелинейный метод (ускоренная амортизация).

Норма

амортизационных отчислений =

4.  Управление прибылью предприятия.

Задачи:

1.       - оптимизация размера прибыли в соответствии с ресурсами предприятия и рыночной конъюнктурой;

2.       - достижение соответствия между размером прибыли и уровнем риска;

3.       - оптимальное распределение прибыли с учетом инвестиционной, дивидендской стратегий.

При формировании прибыли определяют влияние на ее размер объема производства, цены реализации и расходов (система директ-костинг, операционный анализ).

Схема формирования прибыли

Валовый доход от реализации

                          ↓→→→ НДС, налог с продаж, акцизные и таможенные сборы

Чистый доход от реализации

↓→→→Переменные расходы

Валовая маржа

↓→→→Постоянные расходы

Балансовая прибыль

↓→→→Налоги и платежи за счет прибыли

Чистая прибыль

Схема распределения прибыли

-         налоги и сборы                                                                                     - на потребление

-         расчеты с кредиторами                                                                        - на социальные

нужды

-         возмещение непредвиденных                                                             - на развитие

расходов и убытков                                                                              производства

                                                                                                                - резервный фонд

      При распределении прибыли решаются задачи:

1.  - повышение ответственности предприятия перед бюджетом и кредиторами;
2.  - усилить воздействие прибыли на использование ресурсов предприятия;
3.  - расширить права предприятия в использовании прибыли;
4.  - удовлетворение интересов собственников предприятия.

1. Политика привлечения и использования заемного капитала.

Цель - обеспечение эффективных форм и условий привлечения заемного капитала из различных источников в соответствии с потребностями развития предприятия.

Этапы:

1.       - определение целей привлечения - заемного капитала (пополнение оборотных активов, недостающего объема инвестиций и др.);

2.       - определение предельного объема привлечения заемного капитала с учетом обеспечения максимальной отдачи (эффект финансового рычага) и достаточной финансовой устойчивости предприятия;

3.       - определение соотношения объема заемного капитала, привлекаемого на долгосрочный и краткосрочный периоды;

4.      определение форм привлечения заемного капитала.

Классификация заемного капитала:

1.      По источникам привлечения:

-         внешний (кредит и др.);

-         внутренний (внутренняя кредиторская задолженность).

2.      По форме привлечения:

-         денежная форма (финансовый кредит);

-         натуральная форма (финансовый лизинг);

-         товарная форма (товарный кредит);

-         ценные бумаги (облигации).

Для выбора формы привлечения заемного капитала надо оценить их положительные и отрицательные стороны и сравнить с имеющимися условиями на конкретном предприятии.

Литература

1.      Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. –М.: Финансы и статистика, 2004.

2.      Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. В 2 томах –К.: Ника-Центр, 2002.

3.      Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. –М.: Финансы и статистика, 2003.

4.      Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. –М: Финансы и статистика, 2004.

Составитель: Т.П. Пестрякова, доцент, к.э.н. кафедры «Менеджмент»

ОБСУЖДЕНО

на заседании кафедры «Менеджмент»

Протокол № 8 от  04.03.2005 г.

Заведующий кафедрой                                                                      Э.Ю. Джантотаева

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7