Рефераты    Главная    Финансовое право    Финансовый менеджмент       финансовая математика    Финансы деньги кредит    Французский    Компьютерные сети    Конституционное право       зарубежныйх стран    Конституционное право       России    Краткое содержание       произведений    Программирование       компьютеры и кибернетика    Производство и технологии    Психология    Разное    Религия и мифология    Трудовое право    Туризм    Уголовное право и процесс    Управление	Основы менеджмента (справочно-информационные материалы)  Ценностные ориентации определяют направленность и характер поведения сотрудников в организации, ориентируя их определенным образом в различных рабочих ситуациях.       Верования ожидания и нормы поведения сотрудников тесно взаимосвязаны, поскольку последние в случае их со­блюдения гарантируют удовлетворение ожиданий и верова­ний работников.       Влияние культуры управления на успешную деятельность организации постоянно возрастает, поскольку от того, на­сколько она стимулирует творчество сотрудников и создает благоприятный климат в коллективе, зависит эффективность ее взаимодействия с клиентами. Организационная культура может рассматриваться на трех уровнях: I уровень Внешние факты:        - технологии;        - архитектура;        -  наблюдаемые образцы поведения. II уровень Ценностные ориентации и верования:       - проверяемые в физическом окружении;       - проверяемые через социальный консенсус. III уровень Базовые предложения:       - отношения с природой;       - понимание реальности, времени и пространства;       - отношения к человеку;       - отношение к работе.        Содержание организационной культуры можно рассмотреть через выделение следующих десяти основных ее параметров.       1. Осознание себя и своего места в организации. Одни ор­ганизационные культуры настраивают работников на сокры­тие ими своих внутренних настроений, а другие, наоборот, поощряют их внешнее проявление. Одни организации ориен­тируют сотрудников на независимость и развитие творческого подхода к делу, а другие, поощряют индивидуальную резуль­тативность рабочих.   2. Коммуникационная система и язык общения. Исполь­зование в организациях устной, письменной и невербальной форм коммуникаций, а также «телефонного права» сущест­венно различаются. Кроме того, профессиональный жаргон, жестикуляция и различные буквенные аббревиатуры в каждой организации имеют также свою специфику.   3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе являются своеобразной визитной карточкой организации. Специфическая униформа и деловой стиль поведения со­трудников, применяемая ими определенная косметика и при­чески подтверждают наличие различных организационных культур.       4. Привычки и традиции в области организации пита­ния. Организация питания сотрудников внутри фирм или за ее пределами, наличие или отсутствие дотаций на питание, про­должительность питания, совместное или раздельное питание руководителей и подчиненных и т.д. являются отличительны­ми чертами того, как организация заботится о своих сотруд­никах и какие атмосфера и стиль руководства в ней преобла­дают.        5. Опознание, отношение и использование времени ра­ботниками проявляется в степени их точности, обязатель­ности, пунктуальности, а также умении ценить и максималь­но рационально организовывать свое рабочее время, что является свидетельством высокой или низкой организацион­ной культуры.      6. Взаимоотношения между людьми, проявляющиеся особенно отчетливо между сотрудниками разных возрастных групп и разных должностей, опыта, национальности, вероис­поведания, свидетельствуют либо о духе общности и социаль­ной поддержке между ними, либо о соперничестве, наушниче­стве, взаимной неприязни и т.д.      7. Ценности сотрудников, ориентирующих их на адек­ватное понимание того, что хорошо и что плохо с точки зре­ния организации, в которой они работают, а также нормы, представляющие набор, предположений и ожиданий в отно­шении определенного типа поведения, свидетельствуют либо о наличии программы по развитию у сотрудников стандартов организационной культуры, либо о провале в этой работе, что неминуемо ведет ее к нравственной и профессиональней де­градации.                                            8. Вера и отношение работников к чему-либо (вера в ру­ководство, у спех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам), а также влияние на все это религии и морали выступает сущест­венной характеристикой организационной культуры, показы­вает степень ее развитости.  9. Развитие и обучение работников, выражающиеся в подходах и оценке значимости этих процессов менеджерами и исполнителями, в процедурах и формах обучения, а также его связи с результатами труда и его мотивацией, показывает на­целенность фирм на инновационную деятельность через развитие творчества и потенциала их оргкультуры либо о состоя­нии их дезорганизации. 10. Трудовая этика и мотивация, проявляющиеся в от­ношении сотрудников к работе, качестве и оценке ее выпол­нения, продвижении по службе и т.д., наглядно свидетельст­вуют о принципах построения организационной культуры и ее направленности развития.        Культура управления организацией основывается на уме­нии органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра ни в коем случае не должны насильственно насаждаться всем ос­тальным подразделениям. Цели и ценности со­трудников и организации должны совпадать. Это залог их эф­фективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к дегра­дации и краху.       Поэтому менеджеры должны знать причины возникнове­ния организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.   Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:              - дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за от­сутствия того морального и материального вознагражде­ния, на которое они рассчитывали;              - невозможность получить удовлетворение от работы в си­лу ее малой привлекательности;       - ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;       - организационный кризис или смена стратегии деятельно­сти, обусловливающие необходимость изменения при­вычных моделей и схем поведения, а также недостаточ­ная помощь и поддержка со стороны коллег;        - изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.        Следовательно, любые инновационные проекты, разраба­тываемые менеджерами организации, обязательно должны опираться на расчет тех последствий, к которым они могут привести. Необходимо строить работу так, чтобы в процессе выработки инноваций участвовали бы будущие исполнители.  Таким образом, потенциал организационной культуры — это тот инструмент, с помощью которого фирмы решают свои задачи в рамках достижения стратегических, и тактических целей.   Внешнюю среду организации можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.   К отрицательным воздействиям внешней среды на ор­ганизацию и ее культуру можно отнести:      - отсутствие четкой геополитической доктрины у государ­ства;      - отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;      - процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;      - отсутствие правозаконности в силу несовершенства зако­нодательной базы, а также низкой правовой культуры ос­новных государственных и общественных институтов;      - усиливающиеся процессы маргинализации и депопуля­ции нации в условиях экологического кризиса;      -  отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфра­структуры экономики (независимой банковской системы во главе с Национальным банком, различных бирж, раз­витой системы страхования и юридических услуг, прак­тическое отсутствие рынка земли, неразвитая законода­тельная база в ряде областей хозяйственного права и т.д.).   К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:       -  наличие достаточного количества высококвалифициро­ванной сверхдешевой рабочей силы;       - огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;   - неразработанность рынка интеллектуальных услуг, инду­стрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и ал­мазы, а также льна, овощей и фруктов;       - неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечи­вающих его услуг;       - возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;       - возможность реализовать диверсифицированную дея­тельность фирмы в социально значимых областях — эко­логически чистые продукты питания, товары и услуги;       - наличие дешевого и достаточно качественного образова­ния в вузах.       Поскольку организации в своем большинстве не могут из­менить условия своего макроокружения, они вынуждены вы­живать и адаптироваться в нем. Для этого необходимо вести поиск перспективных рынков новых продуктов и услуг, нахо­дить новые ниши на уже имеющиеся, а также ориентировать работу менеджеров подразделений на своевременное противо­стояние назревающим кризисам. Особое значение при том имеет работа бизнес-аналитиков. Она должна быть нацелена на построение прогнозных сценариев развития общества, эко­номики, отрасли, рынков и разработку проектов оптимального встраивания организации в эти процессы путем выделения наиболее значимых изменений, происходящих во внешнем окружении, разработку объективных критериев оценки собст­венной конкурентоспособности, а также новых продуктов, ус­луг и программ перестройки бизнеса.        Проанализируем два подхода к формированию менеджерами фирм организационной культу­ры, чтобы более объективно избрать для себя наиболее пред­почтительную (табл.).                                                                                                                                                      Таблица
Организационные пе­ременные	Административная культура	Предприниматель­ская культура
Система контроля	Извне	Изнутри
Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
Отношение к возможностям	Ждет момента	Ведет поиск
Преимущественное ре­шение проблем	Рационально-логическое	Интуитивное
Делегирование полномочий	Централизация	Децентрализация
Организационная структура	Иерархическая	Сетевая
Отношения субординации	«Взрослый — ребенок»	«Взрослый — взрос­лый»
Организационный фокус	На организацию	На человека
Производственная стратегия	Снижение стоимости	Дифференциация производства
Главные цели	Производительность	Эффективность
Подход к управлению	Системный	Ситуационный
Работа проектируется с позиции	Интеграции	Автономии
Выполнение работы	По правилам	Творческое
Проводимые изменения	Модификация	Радикальные
Основополагающий курс действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело

После выбора руководством оптимального соотношения административного и предпринимательского подходов при формировании организационной культуры встает проблема нахождения эффективных механизмов, способных ее поддер­живать на приемлемом уровне.

      При ее решении необходимо учитывать, что развитие ор­ганизации всегда связано с притоком новых сотрудников, яв­ляющихся носителями собственных типов культур. Поэтому так важно, чтобы сила культуры принимающей организации позволяла ей преобразовывать поведение новых сотрудников в направлении выработки у них необходимых образцов по­ведения. Сила культуры организации зависит, в свою оче­редь, от:

      1) «толщины» культуры, т.е. от количества базовых предпо­ложений, пронизывающих определенное число ее струк­турных уровней;

      2) от степени усвоения культуры сотрудниками организа­ции;

      3) от ясности приоритетов культуры.

      Развитие организации во времени и пространстве сопрово­ждается необходимостью вносить изменения в существую­щую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельно­сти. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны е методами ее поддержания. Главными из них являются:

      -  изменение объектов и предметов внимания менеджеров;

      -  изменение стиля управления конфликтом или кризисом;

             -  перепроектирование служебных ролей и изменение при­оритетов в программах обучения;

             - перестройка кадровой политики и планирования служеб­ной карьеры сотрудников;

      - изменение организационной символики и обрядности.

      Влияние культуры на эффективность организации идет по двум направлениям. Во-первых,— это взаимовлияние культу­ры и поведения сотрудников. Во-вторых, — это влияние культуры на то, как сотрудники делают свое дело. Кроме того, культура влияет на систему коммуникаций в организации. В случае общих культурных установок сотрудники могут «без слов» понимать друг друга. Если же у них разные подходы к решению проблем, то они знают, какая система коммуникаций наиболее продуктивна в конкретном случае.

      Культура также задает правильное видение работником ор­ганизации себя в ней, а также позволяет оправдать свое пове­дение в случае неудачи, т.к. оно было продиктовано ценно­стями и стандартами культуры.

       В американском менеджменте существует модель Питерса-Уотермена, выделяющая ряд основополагающих верований и ценностей организационной культуры, соблюдение которых объясняет успехи наиболее конкурентоспособных фирм. К ним относятся следующие.

       Вера в действие, когда управленческие решения прини­маются даже в условиях недостатка необходимой информа­ции, а их откладывание рассматривается как проигрыш фирмы своим более мобильным конкурентам во времени.

      Связь с потребителями — главными поставщиками ин­формации. о деятельности фирмы, ее удачных и неудачных решениях с целью максимального удовлетворения их запро­сов.

      Автономия и предприимчивость, когда фирма борется с недостатком нововведений путем выделения творческих групп, деления на части, создания филиалов и наделения сво­их сотрудников дополнительными полномочиями.

      Производительность работника, являющегося главной ценностью компании и в развитие которого вкладываются значительные средства, т.к. уважение к ним и их достоинству является ключом к успеху.

      Знание того, кем управляешь, т.е. осуществление руко­водства через активный и регулярный контакт с исполнителя­ми, которые рассматриваются менеджерами, в первую оче­редь, -как коллеги и товарищи по работе, а не исполнители и подчиненные.

       Не заниматься тем, чего не знаешь, — это соблюдение основного профиля в своей деятельности вопреки соблазну диверсификации, поскольку быстро стать конкурентоспособ­ным в новых областях трудно.

       Простота и адаптивность структуры управления прояв­ляется в незначительном числе управленческих уровней, где менеджеры ориентируются на уровень выполнения задач под­чиненными, а не на расширение штата сотрудников.

       Гибкость и жесткость одновременно проявляется в высо­кой организованности работников, поскольку они разделяют общие ценности компании, а также реализуют в работе ини­циативу и самостоятельность, новаторство и творчество.

       После того как менеджеры прояснили основополагающие принципы формирования организационной культуры и опре­делили направления деятельности, наступает самый сложный этап — управление этим процессом. Включая три уровня — символы, ценности и верования, а также базовые предположе­ния, организационная культура может быть изменена посред­ством внесения изменений на каждом из указанных уровней. Независимо от имеющегося уровня организационной культу­ры менеджеры могут управлять ее дальнейшим развитием двумя основными способами.

       Первый выражается в выработке руководителем-лидером основных постулатов философии организации, ее идеалов, це­лей и базовых стандартов коммуникаций, которые затем дово­дятся до всех сотрудников и, естественно, принимаются ими к реализации. На основе понимания общего блага этих норм ор­ганизационной культуры сотрудники стремятся следовать им, будучи убеждены, что лидер организации сам будет образцом их деятельного воплощения.

      Второй, напротив, концентрирует внимание руководите­лей не на высших идеалах, а на постоянном внимании к дета­лям реальной жизни в организации. Менеджеры должны в своей деятельности строго следовать заявленным ценностям, влияя тем самым на сознание работников и формируя у них привычку, следовать установленным образцам.

        Управление культурой организации является длительным процессом, направленным на формирование оптимальных об­разцов поведения, общения и деятельности сотрудников. Поэтому необходимы постоянные усилия менеджеров, наце­ленные на унификацию ценностей сотрудников через закреп­ление их в каждодневной производственной деятельности.

        Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рованиях и поведении членов организации, невозможно изме­нить за короткий срок. Поэтому так важно построить работу по управлению организационной культурой на системе взаи­модополняющих друг друга и развивающих принципов. К их числу можно отнести следующие.

 1. Концентрация внимания менеджеров на нематериаль­ных, внешне не воспринимаемых аспектах организационного окружения. Именно укоренившиеся в людях ценностные ори­ентации могут мешать восприятию новых норм и ценностей. Важно тактично выяснить у подчиненных их принципы и вне­сти в них соответствующие коррективы через постепенное введение их в смысл и структуру базовых предположений ор­ганизационной культуры.

 2. Трансплантация новой культуры невозможна. Наиболее продуктивна трансформация культуры работника путем воз­действия на него членов трудового коллектива, являющихся

носителями организационной культуры. Созданная ими сис­тема коммуникаций вынуждает нового работника естественно следовать новым образцам поведения.

      3. Закрепление на сознательном и подсознательном уровне у работников норм организационной культуры через исполь­зование символов организации — ее названия, униформы, ви­зитных карточек, логотипов, лозунгов, товарных знаков и т.п.

      4. Поощрение неформальных совместных встреч менедже­ров, руководителей, собственников организации и рабочих с приглашением на них ветеранов и тех, кто привел ее к успеху.

      5. Поддержание обрядов организации для передачи с их по­мощью базовых идеалов, традиций и культуры коммуникаций.

      6. Повседневное проведение в жизнь абстрактных идеалов организационной культуры через выполнение соответствую­щим образом своих профессиональных обязанностей.

      7. Стимулирование тех сотрудников, которые наиболее полно воплощают в своей деятельности идеалы организаци­онной культуры с целью формирования у них уверенности, что подобные достижения впредь будут поощряться.

      Таким образом, эффективная деятельность организации возможна лишь при условии формирования и развития в ней пространственно-временного потенциала культуры сотрудни­ков и системы коммуникаций между ними.

15.   Управление качеством.

  В современных условиях функционирования экономики особое значение приобретает повышение качества и конку­рентоспособности выпускаемой субъектами хозяйствования продукции (производимых работ, оказываемых услуг). Каче­ство — это важнейшее условие эффективной работы предпри­ятий и организаций, обеспечения их экономической устойчи­вости в рыночной среде.

 Согласно определению, данному в международных стан­дартах по управлению качеством ИСО серии 9000, качество — это совокупность свойств или характеристик продукции или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. При этом считается, что потребности являются обусловленными, если они определяются в стандартах на продукцию, других нормативных документах, договорах на поставку продукции, техни­ческих заданиях на разработку т.д.

 Уровень качества продукции характеризуется интенсивно­стью проявления тех или иных свойств и выражается с помо­щью количественных и качественных показателей. Сущест­вуют различные классификации показателей для оценки уровня качества продукции. Одна из них, например, преду­сматривает разделение показателей качества на единичные, используемые для оценки свойств конкретной продукции; комплексные — для характеристики уровня качества единицы продукции в целом; интегральные — для оценки качества оп­ределенного объема продукции.

 Единичные показатели, в свою очередь, можно подразде­лить на классификационные и оценочные. Первые из них ха­рактеризуют назначение продукции и область ее применения. К основным оценочным показателям качества промышленной продукции обычно относят следующие: это назначение (или технический эффект), надежность в потреблении, экономич­ность в эксплуатации, эргономичность, экологичность, безопасность в эксплуатации, эстетичность, стандартизация и унификация, технологичность в производстве, стоимостные и др.

  В настоящее время понятие качества значительно расши­ряется. Оно относится не только к производимой продукции (оказываемым услугам), но и к любым процессам, осуществ­ляемым на предприятии, в том числе трудовым. Повышение качества продукции (работ, услуг) обеспечивается на основе управления качеством, создания на предприятиях соответст­вующей системы управления качеством. Последняя рас­сматривается как целевая подсистема, в рамках которой ко­ординируется деятельность различных производственных и управленческих звеньев по обеспечению качества продукции и работ. Основные задачи этой целевой подсистемы сле­дующие:                             

  -  комплексное совершенствование организации производ­ства и управления в целях обеспечения выпуска продук­ции (оказания услуг), удовлетворяющей требованиям ее потребителей;

  -  активизация «человеческого» фактора качества, реализа­ция социальных резервов повышения качества.

  Управление качеством на производстве можно рассматри­вать также как форму управления инновационной деятельно­стью, направленной в большей степени на совершенствование выпускаемой продукции (работ, услуг). При этом центральное место принадлежит методам управления — экономическим, организационным, социально-психологическим.

 К основным экономическим методам управления качеством относятся:

 - планирование качества;

 - стимулирование повышения качества результатов деятельности предприятий (через систему нало­гообложения, финансирования, ценообразования, кредитова­ния и др.);

  - материальное стимулирование повышения качества труда исполнителей.

  Организационные методы управления качеством направле­ны на формирование прогрессивных форм организации про­изводства, управления и труда на предприятии, способствую­щих повышению качества, в том числе на создание современных систем управления качеством.

 Социтъно-психологическив методы включают:

 - создание благоприятных условий труда и быта работников, формиро­вание нормального социально-психологического климата в коллективах;

 - развитие внутрипроизводственных механизмов стимулирования качества;

 - моральное стимулирование, при­влечение работников к решению проблем качества, напри­мер, путем участия в работе «кружков качества» и т.д.

 Содержание конкретных функций управления качеством продукции (работ, услуг) на предприятии:

  -  исследование рынка, или маркетинг. Содержанием этой функции является выявление текущих и будущих по­требностей в продукции, ее основных характеристик, выбор «целевых рынков» и способов выхода на рынки. Маркетинг предполагает также изучение технических и организационных возможностей производства более со­вершенной продукции, разработку соответствующих ре­комендаций;

 -  прогнозирование и планирование уровня качества тесно связаны с маркетинговыми исследованиями. Прогнозная функция реализуется на высшем уровне управления предприятием, в том числе путем формирования поли­тики в области качества и дифференцируется по вре­менным интервалам. Планирование уровня и повышения качества продукции является ключевой функцией в сис­теме управления качеством и реализуется на всех уров­нях управления предприятием. На высшем уровне это отражается в соответствующих разделах бизнес-плана, программах повышения технического уровня и качества продукции; на нижестоящих уровнях — в производст­венных планах подразделений, планах оргтехмероприятий и т.д.;

 -  нормирование требований к качеству продукции, работ, услуг. Содержание этой функции связано с установлени­ем обязательных для исполнения значений показателей качества продукции, полуфабрикатов, производственных и других процессов, результатов деятельности отдельных работников и коллективов.

 Требования к качеству продукции относятся как к мини­мальным значениям полезных свойств изделий, так и к ограничениям отрицательного воздействия продукции на пользователя. Эти требования отражаются в стандартах на продукцию, технических условиях и другой нормативной документации.

 В соответствии с мировой практикой в стандартах на про­дукцию указываются обязательные и рекомендательные тре­бования. Первые из них относятся к характеристикам продук­ции, связанным с безопасностью для жизни и здоровья людей, их имущества, с охраной окружающей среды, совместимостью и взаимозаменяемостью продукции. Объектами стандартиза­ции, кроме продукции, могут являться процессы, в том числе технологические, и услуги. Стандарты на продукцию, процес­сы, услуги разрабатываются международными организациями по стандартизации и управлению качеством, государственны­ми органами и организациями, промышленными и торговыми фирмами, ассоциациями потребителей.

  Подготовка производства новых изделий представляет комплекс работ и действий по установлению связей с непо­средственным потребителем или заказчиком создаваемой про­дукции, формированию конкретных требований к ней, органи­зации разработки и принятию решений о ее изготовлении. В общем случае выделяют следующие этапы подготовки произ­водства: исследования — разработка рекомендаций по дос­тижению требуемых показателей качества продукции и созда­нию  соответствующих технических,  организационных, экономических и социальных предпосылок; проектирование — воплощение результатов научных исследований в конкрет­ных проектах, в том числе в конструкторской, технологиче­ской и другой документации, образцах новой техники и т.д.; освоение — комплекс работ по развертыванию производства новых изделий, реализации результатов проектирования.

 Метрологическое обеспечение предполагает выполнение необходимого объема и точности измерений показателей ка­чества продукции, наиболее полное обеспечение производства  необходимыми для этого средствами измерений, совершенст­вование применяемых средств и методов измерений, создание новой измерительной техники.

  Материально-техническое обеспечение качества объеди­няет все виды деятельности по созданию материальной базы для достижения заданного уровня качества: обеспечение про­изводства современным технологическим оборудованием, ка­чественными предметами труда, создание испытательной ба­зы, развитие инструментального и измерительного хозяйств, организацию взаимодействия с поставщиками сырья, мате­риалов, комплектующих изделий.

 Оперативное управление качеством предусматривает обеспечение запланированного уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, складировании, транспорти­ровке, сбыте и потреблении.

  Стимулирование повышения качества продукции и работ предполагает создание благоприятных условий для наиболее полного использования «человеческого фактора» обеспечения качества. Стимулы улучшения качества подразделяются на материальные и моральные; они должны быть ориентированы на эффективность труда работников и коллективов.

  Контроль за качеством и испытания продукции. Функция контроля за качеством обеспечивает обратную связь в системе управления. Основными видами контроля за качеством про­дукции, работ, услуг предприятий являются: производствен­ный, государственный, инспекционный и общественный:

  -  производственный, или внутрифирменный, контроль за качеством осуществляется на всех стадиях производства и реализуется главным образом руководящим персоналом предприятий, а также специальными подразделениями технического контроля. Широкое рас­пространение получил также самоконтроль;

  -  основными формами государственного контроля за каче­ством являются: государственный надзор за соблюдением требований стандартов и средствами измерений, серти­фикация продукции и контроль за наличием сертификатов качества на импортируемую продукцию, ведомствен­ный контроль за качеством;

  - инспекционный контроль осуществляют органы, органи­зации и фирмы, осуществляющие сертификацию продук­ции, или системы управления качеством данного пред­приятия, в том числе для подтверждения действия сертификатов;

  - общественный контроль за качеством реализуется прежде всего через общества и ассоциации потребителей.

  Испытание продукции — это всесторонняя проверка ка­чества, проводимая по специальной программе подразделе­ниями предприятий или специализированными организациями — испытательными центрами и лабораториями.

 Сертификация продукции — система мер и действий, под­тверждающих соответствие фактических характеристик про­дукции требованиям нормативных документов, в основном стандартов, — международных, национальных, фирменных и др. Мировая практика предусматривает различные системы и модели сертификации продукции, однако любая из них базиру­ется на некоторых общих требованиях. Как правило, сертифи­кация проводится независимыми органами по сертификации:

государственными, частными фирмами, ассоциациями, между­народными организациями по стандартизации и управлению качеством. Процесс оценки соответствия продукции нормативным требованиям осуществляется в специально ак­кредитованных испытательных центрах и лабораториях.

  Сертификация может быть добровольной и обязательной. Обязательной сертификации подлежит продукция, характери­стики которой определены как обязательные при разработке нормативных документов на продукцию. Перечень продук­ции, обязательной для сертификации, определяется компе­тентными органами, в том числе государственными, и посто­янно расширяется.

 Организация работы с кадрами в области качества. Рабо­та с кадрами должна осуществляться в двух направлениях:

  - подготовка и повышение квалификации кадров в области качества, т.е. приобретение работниками необходимых знаний и навыков для качественного выполнения возложенных функций;

  - активизация «человеческого фактора». Это отно­сится ко всем работникам предприятия, включая руководя­щий персонал.

  К функциям управления качеством можно также отнести учет и отчетность по качеству, технико-экономический анализ качества продукции и др. Большое значение для эффективного функционирования систем управления качеством имеет орга­низация информационного обеспечения, которое должно ох­ватывать все уровни управления и все стадии жизненного цикла продукции.

 Перечисленные функции управления качеством закреп­ляются за определенными звеньями системы управления предприятием, т.е. определяют структуру системы управле­ния качеством. К основным звеньям этой структуры отно­сятся: специальная служба (подразделение) управления каче­ством, подразделения маркетинга, подготовки производства, технического контроля, стандартизации, метрологии, повы­шения квалификации кадров, материально-технического обеспечения и др. Координатором работ по обеспечению ка­чества на предприятиях является обычно служба управления качеством, основные задачи которой: определение уровня качества продукции на всех стадиях ее «жизненного цикла», контроль за конструкторскими разработками, технологиче­ской подготовкой производства, метрологическим обеспече­нием, качеством изготовления продукции; изучение требова­ний потребителей продукции; учете и анализе затрат на обеспечение качества; совершенствование системы управле­ния качеством; разработке соответствующих нормативных документов.

  В настоящее время отсутствуют какие-либо единые формы управления качеством на предприятиях и в организациях. Эти формы могут иметь различия в разных странах и фирмах. Многие предприятия СНГ и зарубежных стран ориентируются в управлении качеством на международные стандарты ИСО серии 9000, дополненные в последние годы стандартами ИСО 14000. В стандартах ИСО используется понятие «петля качества» и выделяются следующие этапы и виды деятельно­сти по обеспечению качества, называемые «элементами петли качества»:

  - маркетинг и изучение рынка;

  - проектирование и разработка продукции; материально-техническое снабжение;

  - планирование и разработка техпроцессов; производство про­дукции;

  - контроль и проведение испытаний; упаковка и хране­ние;

  - реализация и распределение продукции; монтаж и экс­плуатация;

  - техническая помощь и обслуживание;

  - утилизация после использования.

 К основным принципам создания и функционирования систем управления качеством в соответствии со стандартами ИСО относятся:

 -  управление качеством — неотъемлемая составная часть управления фирмой;           

 -  определение политики в области качества, ответствен­ность за которую и функционирование системы качества несет высшее руководство;

 -  разработка системы качества с учетом специфики пред­приятия;

 -  обеспечение уверенности, что система качества правиль­но понимается и эффективно используется;

 - документированность системы качества;

 - оценка системы качества поставщика потребителем;

 - свободный выбор поставщиком предметов труда;

 - ориентация системы на конкретную продукцию;

 - широкое применение статистических методов контроля качества;

 - использование «групп качества».

 Стандарты ИСО 9000 предполагают, что действенность системы качества должна быть доказана путем сертификации систем качества. Объектами проверки и оценки при серти­фикации систем качества являются: система качества, ее соот­ветствие определенной модели, состояние документации, дея­тельность по управлению качеством; информация о продукции; организация производства.

Литература

1. Веснин В.Р. Менеджмент.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2003.

3. Калинин А.И. Основы менеджмента / курс лекций – Ставрополь, Изд-во Ставропольского института им. В.Д. Чурсина, 2005

4. Теория системного менеджмента / учебник под ред. Журавлева П.В. и др. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2002.

Составитель:  А.И. Калинин, доцент кафедры «Менеджмент».

II. Содержание экзаменационных вопросов по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

1.      Возникновение потребности в стратегическом управлении и этапы стратегического мышления. Сущность стратегического менеджмента.

Известно, что понятия стратегии, стратегического управления пришли в экономику из военного дела, где понятие стратегии связывали с умением располагать свои войска к бою, а это означало умение учесть свои внутренние возможности, свои сильные стороны, внешнее окружение (реки, горы и т.д.) для достижения своей цели, достижения победы.

Эти же факторы (анализ внутренних факторов и внешнего влияния факторов) лежат в основе стратегического принятия решений.

Правильность принятия стратегического решения напрямую зависит от уровня стратегического мышления того или тех, кто принимает решение. В этом смысле стратегическое мышление пережило следующие этапы:

1.      Эвристический подход к принятию решения заключается в том, что решение принимается "интуитивно" - принимается такое решение когда недостаточно информации. (Простой пример - поехал в Москву, пошел искать магазин, вышел на остановке - куда идти - налево, направо?).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7