2. Теория руководства, ориентированного на работу и на человека предложена Р. Лайкертом и Р. Стогдиллом. Они сравнили группы с высокой производительностью труда и с низкой и пришли к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль руководства.

Руководитель, сосредоточенный на работе заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда, требует строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения поставленных задач.

Руководитель, сосредоточенный на человека заботится о повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, позволяет работникам участвовать в принятии решений.

3. Теория «Х» и «У» разработана Д. Мак – Грегором.

Теория «Х» рассматривает взгляды автократического типа руководителя на работника:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Поэтому руководитель ведет себя следующим образом:

- как можно больше централизует полномочия;

- жестко структурирует работу подчиненных;

- не дает подчиненным свободы в принятии решений;

- оказывает жесткое психологическое давление;

- навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые регламентируют поведение подчиненных.

Теория «У» представляет взгляды демократичного руководителя на работника в современных условиях:

- труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди примут на себя ответственность;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- приобщение является функцией вознаграждения;

- интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Теория «У» предполагает демократичный тип руководства:

- высокая степень децентрализации полномочий;

- подчиненные принимают активное участие в принятии решений;

- руководитель вкладывает усилия в создание атмосферы доверия и открытости;

- информационная открытость руководителя.

4. Теория случайностей Р. Танненбаума и У. Шмидта. Гласит, что эффективность руководства зависит не только от поведения руководителя, характера его взаимодействия с подчиненными, но и от соотнесения типа руководства, выбора руководящих действий со следующими факторами:

- вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации - руководитель должен уяснить природу проблемы, обратить внимание на компетентность группы в целом, временные рамки, отведенные на принятие и реализацию решения;

- вопросы, касающиеся подчиненных – руководитель должен оценить склонность подчиненных к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также интересы подчиненных, уровень знаний по конкретной проблеме;

- вопросы личного характера – руководитель должен оценить собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе подчиненных, степень своей решительности.

Ситуационный подход. Предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут играть дополнительные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, наличие у руководителя информации. То есть различные ситуации требуют выбора соответствующего способа руководства. К основным теориям относятся: ситуационная модель Ф. Фидлера; ситуационная модель Т. Митчелла и Р. Хауса; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

1. Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера определяет три фактора, влияющие на поведение руководителя:

- отношения между руководителем и членами коллектива - подчиненные лояльны к руководителю, доверяют ему;

- структура задачи – степень сложности задачи, степень ее структуризации и объема;

- должностные полномочия – объем формальной и неформальной власти руководителя.

Главным в теории Фидлера считается то, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль самого руководителя остается, в целом, постоянным. Поэтому Фидлер предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это приведет к высокой производительности труда подчиненных.

2. Модель ситуационного лидерства Теренсома Митчелла и Роберта Хауса. Их подход под названием «путь-цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Подход «путь-цель» дает объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

- разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

- оказание поддержки, наставничество и устранение помех;

- направление усилий подчиненных на достижение целей;

- создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

- удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

3. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона рассматривает пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения:

- вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся информацию;

- вы сами получаете необходимую информацию, а затем сами решаете проблему;

- вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи, не собирая их вместе. Затем принимаете решение;

- вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив обсуждает все идеи и предложения. Затем принимаете решение;

- вы излагаете проблему группе подчиненных. Вместе находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия. Затем принимается решение, которое группа сочтет наиболее приемлемым.

9.2. Лидерство в организации

В отличие от руководства, лидерство это неформальное влияние, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений между людьми. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной. Он не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Лидерство – это процесс реализации членам группы своей социально-психологической власти (авторитета) путем влияния на других членов группы в рамках определенной системы деловых и эмоционально-личностных отношений. Лидерство возникает и функционирует в системе неформальных отношений.

Противопоставление руководства и лидерства методологически неправомерно, можно говорить лишь о разных аспектах, на которых акцентируют внимание эти категории: «руководство» - преимущественно формальная сторона лидерства; «неформальное лидерство» - субъективная сторона эффективного руководства. Сравнительная характеристика лидера и руководителя приведена в табл.

Таблица

Сравнительная характеристика лидера и руководителя

Лидер	Руководитель
Регулирует неформальную структуру взаимоотношений.	Регулирует отношения в рамках структуры организации.
Выдвигается и функционирует преимущественно стихийно в условиях специфической и более или менее значимой ситуации для обеспечения координации совместных действий людей и достижения целей.	Как правило, назначается для осуществления процессов формальной регуляции всех сторон жизнедеятельности группы как субъекта общества.
Член группы, который персонифицирует какие-то нормы, ценности, является их носителем и нередко их генерирует.	Носитель общесоциальных норм, обязательных для всех членов группы.
Пользуется настоящим авторитетом и признанием определенной части или всей группы, основа лидерства – авторитет.	Оказывает влияние с помощью административных воздействий, что предполагает обоснование и определенную систему санкций.
Принимает на себя ответственность в решении части задач и способов их реализации.	Берет на себя ответственность за принятие решений при построении общей программы деятельности.
Является относительно нестабильным, т.к. происходит смена деятельности, групповых настроений и ориентаций.	Является стабильным фактором организации жизнедеятельности группы.

9.3. Стили руководства в менеджменте

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности, функции в определенном свойственном только ему стиле. Как нет одинаковых людей в мире, так в силу бесконечного множества задач, разнообразных способов их решения, нет двух одинаковых стилей руководства.

Стиль руководства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения функций. Принятый стиль создает особую атмосферу в коллективе и порождает свой этикет, определенный тип поведения и взаимоотношений.

В управлении четко выделяется три классических стиля руководства: директивный (авторитарный); демократический (коллегиальный); либеральный.

1. Директивный (авторитарный) стиль руководства характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированном виде. Для него характерны следующие черты:

- взаимодействие с подчиненными жесткое, не всегда гибкое, взаимоотношения – формальные. Методы управления административно-правовые. Присущ тотальный контроль. Субъективизм и чрезмерная загруженность руководителя.

- эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя высокой ответственности, строгого самоконтроля, широкого предвидения, развитой способности принятия решений, хороших организаторских качеств;

- применение этого стиля оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их на материальную систему мотивации и, прежде всего, на денежное вознаграждение;

- сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию подчиненных, позволяет стабилизировать обстановку в сложных условиях.

Разновидностью авторитарного стиля руководства являются: патерналистский и бюрократические стили.

При патерналистском стиле руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они в ответ на «отеческую заботу» должны проявлять благодарность и беспрекословное повиновение. Мотивация осуществляется на основе личной зависимости. Власть концентрируется у начальника – «бати», который строг, но справедлив.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной формализованностью отношений, минимизацией личной власти руководителя. Это крайняя форма структурирования и регламентированная поведения подчиненных. Множество должностных инструкций и нормативных документов четко описывают кто, что, как должен делать. Данный стиль усиливает власть аппарата.

2. Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется способностью руководителя эффективно делегировать функции управления подчиненным, развивать у них самостоятельность, инициативу и ответственность. Вместе с тем, сам он не уходит от ответственности за результаты деятельности каждого. Демократический стиль характеризуется следующими свойствами:

- производственная активность формируется в результате взаимодействия, взаимовлияния руководителя и подчиненных;

- многосторонние информационные и коммуникационные отношения;

- урегулирование конфликтов несиловыми методами;

- ориентация руководителя на группу повышает удовлетворенность трудом и пребывание в группе;

- ориентация на развитие сотрудников и всей организации;

- эффективность использования данного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя; характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач;

- коллегиальному стилю склонны уверенные в себе руководители, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет, умеющие ценить способности и творческий потенциал подчиненных;

- преимущества демократического стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации подчиненных и разгрузке руководителя;

- недостатки связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения эффективной реализации стиля – необходимостью высокой социальной, профессиональной компетентности руководителя и высокой квалификационной подготовленности работников.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: партисипативный и тренерский стили руководства.

Партисипативный стиль поощряет участие подчиненных в принятии решений. Руководитель делится имеющийся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Взаимодействие и взаимоотношения руководителя координационные, неформальные. Руководитель должен обладать высоким деловым авторитетом.

Тренерский стиль определяется как систематическое, относительно длительное выяснение руководителем сильных и слабых сторон подчиненного с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выбирать оптимальные образцы действий. Тренерский стиль предполагает: согласие подчиненного на репетиторский подход; индивидуальный подход, хорошее знание личных и деловых качеств подчиненного; обеспечение конструктивной обратной связи; регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения; укрепление веры подчиненного в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем. Стиль не рекомендуется для постоянного использования.

3. Либеральный стиль руководства характеризуется неустойчивостью его позиции, Руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в руководство, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем, и таким образом является пассивным. Либеральный стиль не целесообразен в бизнесе.

9.4. Имидж менеджера

Оптимальный стиль управленческой деятельности в высшей степени соответствует творческому потенциалу и неповторимой индивидуальности руководителя, выражает социальные ожидания подчиненных и направлен на решение задач деятельности. Его отличительная особенность заключается в стремлении руководителя к гибкому, лавирующему управлению, то есть к профессионализму.

Профессионализм руководителя – это внутренняя характеристика личности руководителя, обладающего необходимым нормативным набором психических качеств, позволяющих ему осуществлять управленческую деятельность на высоком уровне и достигать значительных профессиональных результатов. Профессионализм руководителя складывается из знаний, умений и опыта руководителя в той или иной области жизнедеятельности, то есть компетентности.

Существуют следующие виды компетентности:

- специальная компетентность – владение собственно профессиональной деятельностью на достаточно высоком уровне, подготовленность руководителя к выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией;

- социальная компетентность – владение профессиональной совместной деятельностью, умение работать в группе, эффективно взаимодействовать и общаться с руководителями, коллегами, подчиненными, строить и поддерживать эффективные взаимоотношения;

- личностная компетентность – владение приемами личностного саморазвития, самовыражения, умение рационально организовать свой труд, противостоять профессионально-управленческим деформациям личности;

- организационно-методическая компетентность – способность к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации разнообразной информации, владение организационно-социальными взаимосвязями, умение рационально планировать и использовать рабочее время.

Требования к эффективному руководителю в современных условиях:

- способность управлять собой;

- разумные личные ценности;

- четкие личные цели;

- упор на постоянный личный рост;

- навык решать проблемы;

- изобретательность и способность к инновациям;

- высокая способность влиять на окружающих;

- знание современных управленческих подходов;

- способность руководить;

- умение обучать и развивать подчиненных;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

10. Управление конфликтами и конфликтными ситуациями.

10.1. Причины и виды конфликтов

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Конфликт – это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия.

Стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую. Если конфликт не переходит определенных рамок – это конкуренция, если оказывает положительное воздействие – это сотрудничество.

Прежде конфликты рассматривались негативно и их подавляли. Современная точка зрения – многие конфликты не только допустимы, но и желательны, так как они позволяют выявить «подводные камни», скрытые от глаз процессы, получить дополнительную информацию, что в целом, облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности. Признаками конфликта является формирование и переживание противниками (оппонентами) выраженных негативных эмоций по отношению друг к другу.

Существует несколько причин возникновения конфликтов.

1. Объективные причины – обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их интересов. К ним относятся:

- естественное столкновение интересов людей, главным образом материальных, в процессе их жизнедеятельности;

- ритм и напряженность самой деятельности (тяжелая физическая и нервная нагрузка);

- недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности материальных и духовных благ;

- устойчивые стереотипы межличностных отношений, связанные с противодействием и противоборством;

- слабая разработанность нормативно-правовых процедур разрешения социальных противоречий.

2. Организационно-управленческие причины – связаны с созданием и функционированием организаций, групп, коллективов. К ним относятся:

- структурно-организационные: несоответствие структуры организации требованиям деятельности;

- функционально-организационные: неоптимальность связей между структурными элементами организации и отдельными исполнителями;

- личностно-функциональные: несоответствие личных качеств работника требованиям занимаемой должности;

- ситуативно-управленческие: ситуативные ошибки, допускаемые руководителями и подчиненными в процессе решения конкретных задач.

3. Социально-психологические причины – обусловлены непосредственным взаимодействием людей, их включением в социальные группы. Они включают в себя:

- нарушение баланса ролей в социальном взаимодействии;

- искажение и потеря информации в процессе межличностной коммуникации;

- расхождение позиций, вызванное подходом к проблеме с различных сторон;

- различные способы оценки результатов деятельности и личности друг друга;

- психологическая несовместимость.

4. Личностные причины – связаны с индивидуально-психологическими особенностями людей. К ним относятся:

- субъективная оценка поведения партнера как недопустимого;

- плохое развитие эмпатии;

- неадекватный уровень притязаний;

- выраженные акцентуации характера;

- агрессивность, грубость, низкий уровень общей психологической культуры, компетентности в общении.

Конфликты классифицируются по ряду признаков.

1. По отношению к отдельному субъекту конфликта: внутренние и внешние конфликты.

Внутренние конфликты – это внутриличностные конфликты, которые обусловлены противоречием человека с самим собой (необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий; несовпадение внешних требований и внутренних позиций; неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств их достижения).

Внешние конфликты – включают межличностные конфликты и конфликты между личностью и группой.

Межличностные конфликты порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне проявляются как несовпадение характеров, личных взглядов. В организации их составляет 75% - 80% от всех видов конфликтов.

Конфликты между личностью и группой – обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, межгрупповые порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

2. По отношению к организационному уровню, к которому принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные конфликты – конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами.

Вертикальные конфликты – конфликты между различными уровнями иерархии.

3. По сфере возникновения и развития конфликты бывают деловые и личностные.

Деловые конфликты – связаны с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей.

Личностные конфликты – проявляются в неофициальных отношениях между людьми.

4. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты бывают:

- симметричными – распределяются поровну;

- ассиметричными – одни выигрывают или теряют больше, чем другие.

5. По внешнему проявлению конфликты бывают:

- скрытыми – участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не созрел. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги;

- открытыми – проходят на виду у всех, могут образовывать различные клики (группы сотрудников).

6. По характеру конфликты бывают:

- объективными – такие конфликты связанны с реальными проблемами и недостатками в организации;

- субъективными – обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий.

7. По своим последствиям конфликты бывают:

- конструктивными – предполагают возможность рациональных преобразований в организации;

- деструктивными – конфликт не имеет под собой реальной почвы. сначала он разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в производственный процесс.

Каждый работник – индивидуальность, личность со своими особенностями, которые придают ему свое психологическое лицо, делают его неповторимым и интересным для других людей. Однако среди множества его черт могут быть и такие, которые повышают вероятность возникновения проблем в работе и напряженности в общении. Психологическими факторами возникновения конфликтов могут стать наиболее конфликтогенные типы работников.

1. «Реактивные» субъекты – люди, у которых реакция в ответ на происходящее (слово, дело), возникает стремительно и мгновенно. Они импульсивны, вспыльчивы и гневны, их поступки и высказывания часто не отличаются продуманностью (не успел подумать, а уже сказал). Если же они вдобавок обладают повышенной раздражительностью и враждебностью, реагируя на критику, эти качества образуют «взрывоопасную смесь» и стать источником конфликта.

2. Ранимые и чувствительные субъекты – обидчивы, мнительны, им присущи тревожность и пессимизм. Они видят несправедливость, подвох там, где их нет. Готовы бесконечно обсуждать эту тему с окружающим, вовлекая их в свои проблемы.

3. Критичные и категоричные люди – считают, что имеют единственно правильное мнение. Они учат других как себя вести правильно и разумно, не замечая, что окружающих это выводит из себя.

4. «Взрослые дети» - у таких людей эмоции преобладают над рассудком. Они недостаточно критичны по отношению к себе, преувеличивают роль обстоятельств и людей в собственной жизни.

5. Личности с неразвитыми навыками общения – плохо владеют общепринятыми стереотипами.

6. Люди с деформацией личности – дисгармоничность личностной организации, приводящая к неадекватному восприятию себя и людей.

7. Психически нездоровые люди – здесь требуется вмешательство врача-психиатра.

Конфликт как процесс имеет четыре этапа.

1. Конфликтная ситуация – положение дел, при котором интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Элементами конфликтной ситуации являются:

- ее участники или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом: оппонент 1-го ранга – индивид; оппонент 2-го ранга – группа; оппонент 3-го ранга – организация. (Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, является оппонентом нулевого ранга);

- объект, который вызывает конфликт к жизни.

В результате, каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; трансформироваться в другую ситуацию; обостриться под воздействием инцидента.

2. Инцидент – столкновение оппонентов любого ранга. Существует несколько основных стратегий поведения в конфликте:

- соперничество – открытая борьба за реализацию своих интересов; сотрудничество – ориентация на совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы всех сторон;

- компромисс – ориентация на определенные уступки взамен на частичные уступки со стороны оппонента;

- приспособление – сглаживание противоречия отступлением от своих интересов;

- избегание – уклонение от борьбы, поддержание нейтралитета.

3. Кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь состоит из двух фаз: конструктивной фазы, когда продолжается совместная деятельность и деструктивной, когда сотрудничество уже невозможно.

4. Завершение конфликта. Завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации) того, так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств.

10.3. Методы управления конфликтами, последствия конфликтов

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести моральный или материальный ущерб. Существует несколько методов преодоления конфликта: решение конфликта насильственным путем; избегание конфликта; преодоление конфликта ненасильственным путем. Процесс преодоления конфликта может происходить при участии или неучастии руководителя.

Насильственный путь (преодоление конфликта силой) часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. При проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого и для организации в целом, не будет.

Если обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта, но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать метод избегания конфликта. Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта ведет к проигрышу, как участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, и сохраняются причины, вызвавшие конфликт.

Ненасильственный путь преодоления конфликтов в свою очередь имеет несколько стратегий. Если ранг оппонентов одинаков, и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, то есть соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, однако оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Эффективной является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Эта стратегия направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Переговоры как способ разрешения конфликтов особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленной на решение стоящих перед ними проблем. Существует два типа переговоров:

- позиционные – субъективные взгляды на решение проблемы каждой стороны. Они в свою очередь могут быть в мягкой форме (уступки друг другу бесконечно) и в жесткой форме (настаивание любой ценой на своей позиции);

- рациональные – предметом переговоров являются интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. Рациональные переговоры предпочтительнее, так как осуществляется поиск оптимального решения, и каждая сторона выигрывает больше чем при позиционных переговорах.

Завершением официальных переговоров, например, между администрацией и трудовым коллективом, между структурными подразделениями, является принятие итогового документа – протокола комиссии по трудовым спорам.

Неурегулированные разногласия между работодателем и работниками по вопросам применения законов и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, трудового договора называются индивидуальным трудовым спором. Они рассматриваются комиссиями по трудовым спорам и судами. Комиссии по трудовым спорам образуются по инициативе работников и (или) работодателя из равного числа представителей работников и работодателя. Представители работников избираются общим собранием. Представители работодателя назначаются в комиссию руководителем организации. Индивидуальный трудовой спор рассматривается комиссией по трудовым спорам, если работник самостоятельно или с участием своего представителя не урегулировал разногласия при непосредственных переговорах с работодателем. Работник может обратиться в комиссию по трудовым спорам в трехмесячный срок со дня, когда он узнал о нарушении своего права.

Комиссия по трудовым спорам обязана рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти дней со дня подачи. Спор рассматривается в присутствии работника. На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается председателем комиссии и заверяется печатью комиссии.

Комиссия по трудовым спорам принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии. В решении комиссии указываются: наименование организации; фамилия, должность обратившегося в комиссию; дата обращения; существо спора; существо решения; результаты голосования. Заверенные копии решения комиссии вручаются работнику и руководителю организации в течение трех дней со дня принятия решения.

Решение комиссии по трудовым спорам подлежит исполнению в течение трех дней по истечении десяти дней, предусмотренных на обжалование.

В случае неисполнения решения комиссии в установленный срок работнику выдается удостоверение, являющееся исполнительным документом. На основании удостоверения, предъявленного не позднее трехмесячного срока со дня его получения, судебный пристав приводит решение комиссии по трудовым спорам в исполнение в принудительном порядке.

Коллективный трудовой спор рассматривается примирительной комиссией в трудовом арбитраже. Примирительная комиссия формируется из представителей сторон коллективного трудового спора на равноправной основе. Коллективный трудовой спор должен быть рассмотрен примирительной комиссией в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа о ее создании. Решение примирительной комиссии оформляется протоколом, имеет для сторон этого спора обязательную силу и исполняется в порядке и сроки, которые установлены решением примирительной комиссии. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора продолжают примирительные процедуры с участием посредника и в трудовом арбитраже. Трудовой арбитраж представляет собой временно действующий орган и состоит из представителей сторон и Службы по урегулированию коллективных трудовых споров, входящей в Министерство труда и социальной защиты населения. Коллективный трудовой спор рассматривается в трудовом арбитраже в срок до пяти рабочих дней со дня его создания.

Последствия конфликта бывают конструктивными и деструктивными.

11. Эффективность менеджмента. Содержание и методы определения эффективности.

11.1. Понятие эффективности в менеджменте

Основным критерием оценки эффективности менеджмента является конечный результат деятельности всей организации, где интегрируются результаты труда руководителя и его подчиненных.

Эффективность - это качество и количество продукта, произведенного в единицу времени, отнесенное к израсходованным материальным и психофизиологическим ресурсам по конкретным критериям отношения цели к результату совместной деятельности. Эффективность менеджмента определяется двумя основными методами.

Первый: эффективность управления (Эу) измеряется эффектом, полученным в производственной системе:

Р п

Э у = ------- ,

З у

где: Р п – результат (эффект), полученный производственной системой в

целом;

З у – затраты на управление.

Второй: эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности:

Р у

Э у = ------- ,

З у

где: Р у – эффект управления, получаемый в результате осуществления управленческой деятельности и выражаемый соответствующими параметрами.

Эти два вида оценки эффективности управления не исключают, а дополняют друг друга, позволяя комплексно подойти к проблеме, выявить резервы, которые повышают эффективность работы аппарата управления.

К основным критериям эффективности деятельности организации относятся: производственные; социально-деятельностные; социально-психологические.

11.2. Производственные (функциональные) критерии оценки эффективности менеджмента

Производственные (функциональные) критерии определяются функциональной предназначенностью организации и зависят от специфики конкретной деятельности. К ним относятся:

1. Результативность – достижение поставленных целей, выполнение задач, планов своевременно и с требуемым качеством. Результативность определяется такими показателями как: выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (В); себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (СС); валовая прибыль (П в); операционные доходы и расходы; внереализационные доходы и расходы (Д); прибыль от обычной деятельности (П б); чистая прибыль (П ч); рентабельность (R) предприятия; стоимость основных фондов (ОФ); стоимость оборотных средств (ОС); фондоотдачи (ФО); фондоемкость (ФЕ); коэффициент оборачиваемости оборотных средств (К об) и др. При оценке результативности определяется динамика роста или снижения этих показателей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7