Внешняя среда образуется из 1) макросреды, представляющая собой экономическое (соотношение спроса и предложения, доходы и цены на товары, сложившаяся конъюнктура. Если эта среда развивается благополучно, то легче предвидеть спрос, определить его структуру и тенденции. При неблагоприятных
условиях – инфляция, дефицит – поведение потребителей непредсказуемо); демографическое (численность и возраст населения, состав семьи, миграционные процессы, образование, материальный уровень. Демографические бумы, падение рождаемости оказывают влияние на поведение, вкусы и желания);
научно-техническое (появление новых товаров формирует новые рынки, происходит естественное отмирание устаревших технологий. Но в то же время достижения научно-технического прогресса приводит к дефициту некоторых видов сырья, загрязнению окружающей среды.); социально-культурное (система
жизненных ценностей, формирующих поведение потребителей, отношение к природе, друг к другу, к обществу); политико-правовое (устанавливает рамки предпринимательской деятельности. Это законодательные акты, определяющие роль государства в экономической жизни общества) окружение. И
2) микросреды – 1)потенциальных потребителей (отдельные индивидуумы и домашние хозяйства, предприятия-производители, промежуточные продавцы, государственные учреждения, зарубежные клиенты и др. Каждый из них предъявляет свои требования к товарам, ценам, сервису.); 2) посредников
(лица и организации, которые обеспечивают продвижение товаров и услуг предприятия на рынок. К ним можно отнести оптовых и розничных продавцов, агентов и брокеров, рекламные агентства, транспортные организации, страховые организации, банки. Посредники помогают предприятию определить
возможные рынки сбыта продукции, ускорить продвижение товаров, обеспечить быстрое получение информации, осуществить маркировку, упаковку товаров, их страхование и кредитование); 3) поставщики (обеспечивают предприятие необходимыми материальными ресурсами. Эффективность снабжения сырьем,
материалами, комплектующими изделиями во многом зависит от знания всех поставщиков, их потенциала, умения работать с ними в непосредственном контакте. 4) конкуренты (особое место во внешней среде, поскольку оказывают существенное влияние на весь комплекс маркетинговых действий. Различные
структуры и виды конкурентов заставляют предприятие внимательно следить за их поведением и своевременно принимать необходимые меры для обеспечения собственных преимуществ.

Изменения (мало написано)

- законодательство

- конкуренция

- ориентация экономики на потребителя и развитие потребительских отраслей, торговли и обслуживания

Старая и новая парадигмы управления

Старая (сформировавшаяся в дореформенный период)	Новая (на период перехода на рыночные основы хозяйствования)
1. Централизация управления единым народнохозяйственным комплексом	1. Децентрализация на базе сочетания рыночного государственного регулирования и социально-экономических процессов
2. Моноцентрическая система хозяйствования	2. Переход к полицентрической системе хозяйствования
3. Прямое государственное управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий	3. Управление деятельностью предприятий на основе сочетания рыночных и административных методов
4. Ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жесткая система распределения и связей между ними.	4. Самоуправление организаций негосударственного сектора экономики как открытых, социально ориентированных систем.

5. Процесс принятия управленческих решений.

Весь процесс подготовки и принятия решения является функцией проблемы, альтернатив и выполнения решения (по Виханскому О. С.).

Первая стадия состоит в признании необходимости решения и включает: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, если проблема не существует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных и требуют программированных (или формализованных) методов решений, а возможности и кризис к неструктурированным и требуют непрограммированных (или неформализованных) методов решений.

Стадия выработки решения состоит из разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив, или возможных направлений действий для решения проблемы. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения.

Последняя стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Это предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Принятие решения рассматривается как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

Ряд ограничений "реального мира", препятствуют применению рациональной модели в процессе принятия решения: иногда менеджеры не знают, что проблема вообще существует, они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; не представляется возможным собрать имеющуюся информацию по проблеме; ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения; рассматриваются не все альтернативы и при их оценке и выборе трудно учесть все факторы; выполнение решения не связывается менеджерами с самим решением и позволяет проблеме продолжать развиваться и становиться "вечной".

В излагаемом материале ключевое значение имеет понятие рациональности. Слово рациональность употребляется в разных смыслах: в обиходной речи его часто используют для обозначения черты характера человека, широко распространено понятие научной рациональности и т.д. Он утвердился в науке о принятии решений, т.к. дает не только эффективный подход к выработке решения, но и к оценке качества решения до начала его воплощения в жизнь.

Управление подразумевает, что организационные изменения должны быть рациональными. Иначе говоря, менеджеры должны продумывать и планировать адекватные с точки зрения изменений рынка механизмы изменений организации.

Рациональность управления связана с принятием решений об изменениях. В настоящее время модели рационального принятия решений об изменениях связаны с созданием образов будущего состояний организации. В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить три модели принятия решений.

В рациональной модели при принятии решения выбираются альтернативы, специально направленные на максимизацию выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии. В зависимости от преобладания в них личного или элементов организационной культуры, модель может иметь две разновидности:

личностно ограниченная рациональность;

организационно ограниченная рациональность.

Определение проблемы при этом происходит упрощенным образом. Поиск альтернативы осуществляется в известных для менеджера областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу, выбора.

Соответственно люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется, например, как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может быть факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются исходя из групповых целей, для того, чтобы склонять решения в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Ограниченная рациональность - принцип принятия решений, в соответствии с которым субъект выбирает рациональные, то есть удовлетворительные с его точки зрения, действия.

Гипотеза рационального поведения - предположение, что субъект с учетом всей имеющейся у него информации выбирает действия, которые приводят к наиболее предпочтительным результатам деятельности.

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации находится в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки необходимой для осознанного выбора информации, Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми,

Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант, Вместо того, чтобы анализировать все альтернативы, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Элементарный пример ограниченной рациональности и приемлемости в одном лице. Женщина-менеджер, находясь в командировке, нечаянно ставит себе на блузу пятно прямо перед важной для нее встречей. Она бежит в ближайший магазин и покупает первую подходящую блузку. У женщины нет времени, чтобы осмотреть все блузы или зайти в другой магазин, достаточно и той, что устранит актуальную проблему. Точно так же менеджеры ищут альтернативные решения до тех пор, пока не находят вариант, который, по их мнению, принесет определенный эффект. Например, руководство компании вынуждено было защищаться от попытки недружественного поглощения. Выбора не было, для того чтобы укрепить позиции компании, менеджмент принял решение в свою очередь приобрести две другие фирмы. Это позволило на некоторое время стабилизировать ситуацию, поэтому другие варианты просто не рассматривалась.

(Вариант 2)

Управленческое решение состоит из трех этапов:

— выработка управленческого решения;

— принятие управленческого решения;

— реализация управленческого решения.

Управленческое решение является продуктом мыслительной, интеллектуальной деятельности.

Управленческое решение характеризуется возможной многовариантностью действий.

Задача руководителя — выбрать из множества вариантов один наиболее приемлемый для данной ситуации, данного времени. Управленческое решение — определенный вид действий, выбранный из множества возможных в данной ситуации. Содержание управленческого решения определяется целями, на реализацию которых направлено данное управленческое решение. Система управления выступает в качестве механизма выработки, принятия управленческого решения. Следовательно система управления должна быть адаптирована к выработке управленческих решений. В управленческом решении концентрируются теория, опыт, интуиция, наука управления и трансформируются в искусство управления.

Виды управленческих решений:

— по степени определенности информации выделяют три группы решений:

1. Решения, принимаемые в условиях определенности, когда известна достоверная информация о проблемной ситуации, целях, целях, ограничениях и последствиях решений. Такие решения являются программируемыми.

2. Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности (или условиях риска), Характеризуются неполной или частичной недостоверностью информации. Известны варианты решений и возможных последствий реализации решения, но не известна вероятность их появления.

3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности. Характеризуются неполной и недостоверной информацией, связаны с необходимостью учета множества факторов: социальных, экономических, политических. Принимаются по новым и творческим задачам, являются непрограммируемыми.

— по срокам действия управленческие решения разделяются на долговременные, среднесрочные, краткосрочные;

— по масштабам, на которые распространяется сфера действия управленческого решения (весь завод или только один цех);

— по организационному управлению, т.е. по способу реализации делятся на жесткие, ориентирующие (носящие рекомендательный характер), нормативные, гибкие;

— по причинам возникновения могут быть программные, ситуационные, сезонные, инициативные, по предписанию;

— по характеру целей — стратегические (определяющие генеральные задачи), тактические (определяющие более частные задачи), оперативные (направленные на осуществление первоочередных задач);

— по количеству целей — одноцелевые и многоцелевые. В большинстве случаев управленческие решения являются многоцелевыми;

— по количеству лиц, принимающих решение — индивидуальные и коллегиальные (групповые);

— по содержанию — экономические, политические, идеологические, технические, организационные и др..

Методы принятия управленческих решений в менеджменте.

При принятии управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Требования к методам:

— практическая применимость;

— стоимость использования метода;

— достоверность метода;

— сбалансированность методов;

— эффективность методов.

Принятие управленческих решений базируется на постулате последовательности, т.е. решения необходимо упорядочить с точки зрения альтернативы для принимающего лица.

Постулат максимилизации — выбор такого решения, которое обеспечивает максимилизацию целей управленческого решения.

Процесс принятия решения — процесс преобразования информации о состоянии и функционировании объекта управления в информацию о более рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем.

Для принятия управленческого решения в крупных системах необходима информация, которая должна быть объективной и достаточной.

Необходима следующая информация:

— цели и задачи объекта управления;

— критерии деятельности и границы управляемости объекта;

— состояние объекта управления;

— механизм функционирования, законности и тенденции развития объекта

управления;

— возможности изменения условий деятельности объекта управления;

— альтернативные стратегии деятельности;

— возможные альтернативы управленческого решения;

— последствия реализации альтернатив;

— механизм выбора лучшей альтернативы.

Ситуации, в которых принимаются управленческие решения:

— число вариантов развития события невелико, к ним можно подготовиться;

— число вариантов развития события велико, нельзя к ним подготовиться:

— непрогнозируемые ситуации, события.

Условия, в которых принимаются управленческие решения:

— Условия определенности (известны варианты управленческого решения,

альтернативы, результаты альтернатив и вероятность наступления результатов).

— Условия риска (результаты не являются определенными, но вероятность каждого

результата известна или результат известен, но вероятность его наступления не известна).

— Условия неопределенности (невозможно определить ни вероятность

потенциальных результатов, ни величину самих результатов).

Процедура принятия управленческого решения:

1. Определить цель управленческого решения (что должны получить в результате).

2. Выявление возможных вариантов решения.

3. Определение возможных исходов каждого решения.

4. Оценка каждого исхода.

5. Выбор оптимального решения на основе поставленной цели.

Методы выработки управленческих решений.

При выработке управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Требования к методам:

— практическая применимость;

— стоимость использования метода;

— достоверность метода;

— сбалансированность методов;

— эффективность методов.

Для выработки управленческого решения необходимо следующее:

1. Выявление проблем в деятельности объекта, следовательно выявление и анализ проблемной ситуации, выявление главных, определяющих проблем;

2. Формирование целей принятия решения. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики.

3. Выявление полного перечня возможных альтернатив или вариантов решения.

4. Выбор допустимых альтернатив и критериев их оценки.

5. Предварительный выбор лучший альтернативы (предпочтительный вариант).

Руководитель предприятия должен управлять процессом выработки управленческого решения, поставить задачу перед исполнителями по выработке управленческого решения, правильно принять управленческое решение, организовать реализацию управленческого решения.

Управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты деятельности объекта, на маркетинговое управление.

При выработке управленческого решения необходим анализ нескольких вариантов.

При этом должны использоваться как количественные, так и качественные методы выработки и обоснования управленческого решения.

Необходимо учитывать социальный характер последствий принятых решений.

Необходима комплексная оценка эффективности управленческого решения по многим критериям.

При выработке комплексных решений должны использоваться современные вычислительные средства.

Необходимо рациональное разделение труда между руководителем и разработчиком, рациональное распределение ответственности.

6. Математические модели принятия управленческих решений: постановка задач, методы определения решений, возможности и границы применения.

Математические модели и методы дают четкие и ясные ответы на точно поставленные вопросы. Это отличительная черта математических методов исследования и математического языка вообще. Однако следует помнить:

«Сами по себе модели не принимают решений. Это должны делать менеджеры»

Процесс принятия решения – это всегда выбор из множества альтернатив. Математические модели и методы помогают просчитать последствия выбора той или иной альтернативы, выделить ту или иную альтернативу по тому или другому критерию. Однако сама формулировка модели, оценка ее соответствия реальной бизнес-ситуации, определение критериев и сравнение альтернатив – это задача лица, принимающего решение.

Таким образом, именно менеджер должен увидеть в реальной ситуации возможность применения математических методов для повышения эффективности управления, распознать, какую именно из известных моделей использовать в данной ситуации, и захотеть ее применить. И, наконец, после решения задачи (стандартными методами и с помощью общедоступного программного обеспечения) менеджер должен понять, что собственно означает полученный результат и как его использовать для принятия разумного управленческого решения.

В математических методах принятия решений различают следующие условия принятия решений:

1) принятие решений в условиях определенности;

2) принятие решений в условиях частичной неопределенности;

3) принятие решений в условиях полной неопределенности.

Процесс моделирования можно разбить на следующие этапы:

1) Экономическая постановка задачи;

2) Математическая формализация задачи;

3) Математический анализ;

4) Выбор метода и алгоритма решения;

5) Сбор исходной информации;

6) Написание или выбор подходящего программного обеспечения;

7) Тестирование программы;

8) Численное решение задачи;

9) Анализ полученных результатов:

а) в случае неудовлетворительного результата перейти к этапу 1);

б) в случае удовлетворительного результата перейти к этапу 10);

10) Применение (использование) выбранной модели.

Математические модели можно классифицировать следующим образом:

По целевому назначению:

1) Теоретико-аналитические;

2) Прикладные;

По степени агрегирования (обобщенности):

1) Экономико-технологические;

2) Микроэкономические;

3) Макроэкономические;

По конкретному предназначению:

1) Балансовые (равновесные);

2) Трендовые;

3) Оптимизационные;

4) Имитационные;

По типу информации:

1) Аналитические;

2) Идентифицируемые;

По учету фактора времени:

1) Статические;

2) Динамические;

По учету фактора неопределенности:

1) Детерминированные (с однозначным соответствием выходных значений входным);

2) Стохастические (вероятностные);

По типу математического аппарата:

1) Линейные;

2) Нелинейные;

По типу подхода к изучаемым социально-экономическим системам:

1) Нормативные;

2) Дескриптивные (описательные);

По степени замкнутости:

1) Открытые;

2) Замкнутые;

По дисциплинам, для которых они используются:

1) Исследование операций;

2) Прикладные задачи математической экономики;

3) Эконометрика и прогнозирование;

4) Финансовая математика;

5) Теория нечетких множеств;

Основной дисциплиной, обеспечивающей поддержку принятия решений в задачах управления, является исследование операций (ИО).

ИО - наука, занимающаяся разработкой и практическим применением методов оптимального управления организационными системами.

Предмет ИО – системы организационного управления или организации, которые состоят из большого числа взаимодействующих между собой подразделений не всегда согласующихся между собой.

Цель ИО – количественное обоснование принимаемых решений по управлению организациями.

В зависимости от вида функции и ограничений задачи делятся на классы:

1) Линейного программирования:

а) задачи оптимального планирования пространства;

б) транспортные и транспортно-производственные задачи;

в) задачи смешивания;

г) задачи оптимального раскроя материалов;

д) задачи оптимального планирования ??? (неразборчиво написано, планирования чего)

2) Целочисленного программирования или дискретной оптимизации;

ПРИМЕР: Задача о назначениях.

Пусть имеется “n” работников (кандидатов на работу) и столько же вакансий (работ), «i» - номер кандидата, «j» - номер работы.

Предположим, что для каждого кандидата имеется только одна работа и каждая работа будет выполняться только одним работником, тогда Cij - стоимостная оценка выполнения «i»-ым работником «j»-ой работы.

Необходимо распределить работников по работам с целью наиболее эффективного выполнения работ.

Введем Xij, принимающее значение «1», если «i»-ый работник назначен на «j»-ую работу и «0», если не назначен. Тогда можно составить систему уравнений,

ΣXij=1 i=1…n

j=1

ΣXij=1ji=1…n

i=1

Xij={1,0}

n n

Σ ΣCij Xij → max (или min)

i=1 j=1

решив которую можно получить искомый ответ.

В данном случае общее количество вариантов назначений равно n!

3) Задачи нелинейной оптимизации;

4) Задачи управления запасами (УЗ):

а) непрерывные детерминированные задачи УЗ;

б) дискретные детерминированные задачи УЗ;

ПРИМЕР: Модель нахождения оптимального размера партии при моментальной поставке товара, постоянном спросе и отсутствии дефицита.

в) стохастические задачи УЗ;

5) Задачи сетевого планирования:

а) задача о кратчайшем пути;

б) задача о критическом пути (метод СРМ);

в) сетевое планирование в условиях неопределенности (метод PERT);

г) анализ затрат на реализацию проекта;

6) Задачи замены оборудования;

7) Задачи динамического программирования:

8) а) метод оптимального управления Беллмана;

б) многошаговые модели;

9) Задачи теории игр:

а) антагонистические игры с нулевой суммой;

б) биматричные игры с ненулевой суммой; (равновесие по Нешу, оптимальность по Парето)

ПРИМЕРЫ: Дилемма заключенного; семейный спор (футбол-балет)

10) Методы принятия решений в условиях неопределенности:

Пусть есть лицо принимающее решение (ЛПР), стратегии принятия решений А1,…,Аm и объективная реальность (природа) с состояниями N1,…,Nn, aij-выигрыш ЛПР при выборе стратегии «i» при состоянии природы «j», тогда ЛПР может руководствоваться следующими критериями:

а) максимаксный (критерий крайнего оптимизма);

Aio-->max max aij

i j

б) максиминный (критерий Вальда – крайнего пессимизма);

Aio-->max min aij

i j

в) Гурвица критерий (оптимизма-пессимизма);

Aio-->max {k min aij (1-k)max aij }, где 0≤k≤1-коэф-т оптимизма-пессимизма

i j j

г) критерий безразличия

Aio-->max ∑(aij/n)

i j

д) Севиджа критерий (критерий минимального риска):

min max rij

i j

где rij –величина риска при выборе стратегии «i» при состоянии природы «j». rij=(max aij) - aij

Если известны вероятности возникновения тех или иных событий, то для оценки риска можно использовать дисперсию, среднее значение и т.д.

е) метод анализа дерева решений;

11) Модели систем массового обслуживания (системы с очередями и ожиданием)

ПРИМЕР: Обслуживание в супермаркете.

12) Балансовые модели:

а) модели межотраслевого баланса;

б) паутинообразная модель;

13) Эконометрические модели и прогнозирование:

Пусть выявляется зависимость результирующей переменной от ряда факторов:

Yi=β0+β1X1+…+βiXi+εi, i=1,…,n (*)

где n-число наблюдений,

Xi-факторы,

βi-оценки,

εi-случайная величина.

Параметры βi вычисляются по методу наименьших квадратов на основе уравнения регрессии (*) и реальных данных. Затем проверяется адекватность модели по статистическим критериям. Далее можно проводить оценки и делать прогнозы, используя:

а) регрессионный анализ;

б) анализ временнЫх рядов;

в) системы одновременных уравнений;

г) модели с дискретными переменными;

ВЫВОДЫ:

1. В общем виде задачу эффективного управления в любой сфере деятельности можно определить как достижение наилучших, с точки зрения целей данной организации результатов при использовании доступных ресурсов и в условиях тех или иных ограничений, которые налагает на ее деятельность внешняя среда.

2. Поскольку для достижения любой цели деятельности необходимо, прежде всего, организовать людей на согласованную работу, особое значение для эффективного менеджмента имеет знание и умение использовать социально-психологические аспекты поведения человека и групп людей в организации. Разумеется, в сложной, нестандартной ситуации опыт и интуиция менеджера, его умение эффективно вести переговоры, его человеческие качества могут оказаться ключевым фактором успеха в бизнесе. Конечно, жизнь сложнее любой математической модели. И, тем не менее, с самого зарождения научного подхода к управлению, с первых работ Ф. Тейлора люди используют (и весьма успешно) математические методы и модели для поиска ответов на практические вопросы, возникающие при организации самых разных сфер человеческой деятельности и управлении ими.

3. Менеджер обязан развивать способности видеть в реальной ситуации возможность применения математических методов; распознавать, какая именно из известных моделей может быть использована; понимать, что означает полученный результат и как его использовать для принятия разумного управленческого решения

4. Как уже говорилось выше, менеджеру следует помнить:

«Сами по себе модели не принимают решений. Это должны делать менеджеры»

(Вариант 2)

Понятие о количественных методах обоснования управленческих решений.

Количественный подход к принятию управленческих решений опирается на инженерные науки, математику, статистику и позволяет использовать количественные модели, методы и критерии оценки при принятии управленческих решений. Теоретические основы математических методов были заложены росс.уч. Л.Канторовичем и В. Новожиловым, которые не только разработали методы количественного подхода, но и способствовали практике их применения. Начиная с 60-х годов экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, планирования и т.д.

Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ.

7. Сущность, целесообразность, возможность применения «реинжиниринга».

Реинжиниринг - это перестройка (перепланирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Подчеркнем, что речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100% - а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке

Главной целью реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменение в требованиях потребителей (или на прогнозорование таких изменений) при многократном снижении всех видов затрат. Основные цели и методы реинжиниринга:

• резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций

• глобализация бизнеса (работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24*365 (24 часа в сутки, 365 дней в году)

• повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала

• работа не только на настоящие, но и на будущие потребности клиента, ускореннное продвижение новых технологий

• реализация указанного выше с опорой на творческое применение иформационных технологий.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

• отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с "чистого листа

• пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности

• приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг применяется

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности остаются неблагоприятными

3. В благополучных, быстрорастущих и агрессивных организациях.

Как реинжинириг практически воздействует на бизнес?

• несколько работ объединяются в одну

• решения принимают сотрудники

• этапы процесса выполняются в естественном порядке

• процессы имеют множество вариантов

• работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно

• сокращается объем проверок и контроля

• минимизируется необходимость согласований

• преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции

Пример В универмаге "Русь" на основе методики реинжиниринга была реорганизована схема материального учета; изменен порядок отпуска товаров со склада, а также отпуск товаров в торговый зал; создана система гибкого управления ценовой политики.

Пример Использование справочно-правовой системы "Консультант" в ряде российских банков и предприятий позволило упразднить службы, контролирующие правовые вопросы в данных организациях.

Пример ИБМ "Кредит" заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и т.д.) на работников широкого профиля, разработала для координаторов новую, усовершенствованую компьютерную систему. В результате чего компания сократила время прохождения сделки на 90% и увеличила производительность в 100 раз.

Практические шаги реинжиниринга

• постановка задач, уточнение цели компании, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, уровня бизнеса и его текущего положения

• создание модели существующей компании

• перепроектирование бизнес-процессов

• разработка поддерживающих информационных систем,

• внедрение обновленных процессов

Выводы

1. Реинжиниринг - это прямая противополжность индустриальной теории Адама Смита с ее разделением труда, иерархическим контролем, экономии на издержках за счет роста масштаба производства

2. Реинжиниринг - это средство такой перестройки организации бизнеса, при которой устраняются ненужные, не дающие ничего положительного затраты труда ("пустопорожние процессы")

3. Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельнлсти, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16