Таким образом, структурирование коммуникации на компоненты и этапы значительно облегчает планирование конкретной коммуникации, выявление ее сильных и слабых сторон. Знание роли и содержания компонентов межличностной коммуникации позволяет более эффективно управлять этим процессом в целом.

20. TQM – тотальное управление качеством

В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества.

Аспекты качества, имеется 3 составляющих:

Качество соответствия техническим условиям услуг или товаров фирмы.

Качество конструкции, т.е. соответствие конструкции техническим требованиям.

Функциональное качество – способность услуги или продукта удовлетворить нужды потребителя. Является основным. (электронная мышеловка м.б. великолепна по конструкторскому замыслу и тех. исполнению, но неспособна удовлетворить потребность в простой дешевой мышеловке.)

Организация обеспечения качества.

Определение целей – определение потребностей и разработка конструкции или стандартов для выполнения целей.

Пирамида качества.

TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества (вершина)

Качество фирмы – качество принимаемых решений

Качество работы (контроль за выпуском продукции или услуги)

Качество продукции как результат 3-х предыдущих

Методы контроля качества – выборочный контроль (оценка качества образцов выбранных случайным образом из технологического процесса) и карта контроля технологического процесса (статистическая оценка отклонений от нормы случайно выбранных из тех. процесса образцов, если вышли за пределы допустимых отклонений, значит технологический процесс “ушел в сторону”). Карта контроля – метод более прогрессивный.

Программы обеспечения качества

Подход У.Э. Деминга – статистический контроль изменений качества выходного продукта

Кружки качества (Япония) – группа добровольно собравшихся служащих или рабочих осуждающих проблемы повышения качества.

Подход Ф. Кросби - “за качество не платят”. Деньги приходится платить за недостаток или отсутствие качества. Включает и статистические методы, хотя в основном программа имеет поведенческий характер.

21. Организационные формы и методы управления проектами. Матричные структуры.

До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий.

Проект – система сформированных целей, создаваемых или модернизируемых объектов, ресурсов, управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией

Признаки проекта. - предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют междисциплинарный, а также надфункциональный и надпредметный характер, т.е. признаки, общие для всех проектов.

Основные признаки проекта:

ЦЕЛЬ - этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, нет цели, нет проекта! Достижение цели определяет завершение проекта. Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает. Примеры цели:

• ввод в действие Закона о налогообложении физических лиц;

• высадка человека на Марс и его безопасное возвращение на Землю;

• проведение избирательной кампании, обеспечивающей победу кандидата.

НЕПОВТОРИМОСТЬ - относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например мелкосерийное производство, входящее в него.

Примеры:

Разработка новых лекарственных средств. Каждый из таких проектов обладает признаком неповторимости (уникальности) по определению.

Строительство жилого дома определенной серии. Продукт (дом) серийный, но каждый такой проект отличается от других местоположением, отделкой, составом исполнителей, схемой финансирования и обеспечения и т.д.

ПРИЗНАК «ОГРАНИЧЕННОСТЬ ТРЕБУЕМЫХ РЕСУРСОВ» В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов.

Пример. Производство художественного фильма. Проект всегда ограничен по времени контрактом, имеет жесткую смету, требует четко определенного специального оборудования, материалов, производственных площадей, а также исполнителей и персонала.

ПРИЗНАК “КООРДИНИРОВАННОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ДЕЙСТВИЙ”

ПРИЗНАК «КОМПЛЕКСНОСТЬ И РАЗГРАНИЧЕНИЕ» Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.

ПРИЗНАК «СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА» Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры». В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно. Однако во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех.

Пример. Проекту строительство Братской ГЭС потребовалось создание специфической организации для управления этим проектом — Управления БратскГЭСстрой, которое насчитывало свыше 2 тыс. человек и имело сложную организационную структуру.

Жизненный цикл проекта. Имеет 3 стадии – начальную, реализации, завершения.

Начальная – происходит оценка жизнеспособности проекта. Определяется предварительный план проекта, проектно-сметная документация, получение разрешений и лицензий.

Реализации – собственно выполнение проекта

Завершение – закрытие контракта, сдача-приемка объекта, демобилизация ресурсов.

6 функций управления проектами.

1. Формулирование проекта по существу – принятие решения о начале выполнения.

2. Планирование – определение целей и критериев успеха проекта, разработка рабочих схем достижения этих целей.

3. Исполнение – координация ресурсов для выполнения плана.

4. Анализ – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха.

5. Управление – определение необходимых корректирующих воздействий.

6. Завершение – формализация выполнения проекта и подведение его к финалу.

Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой (функциональной). При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре.

Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Матричная схема (линейные и функциональные связи).

В основе матричной схемы лежат схемы "линия" и "кольцо". Она предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: административную – от непосредственного руководителя и функциональную – от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя (например, это могут быть специалисты конлультационной фирмы или передовой организации). Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний.

22. Самоменеджмент.

Самоменеджмент — это раздел менеджмента, изучающий способы и технологии повышения эффективности управленческой деятельности руководителя. Большую роль в самоменеджменте играет также повышение стрессоустойчивости. В разделе рассматриваются такие проблемы, как планирование своего рабочего времени, улучшение памяти руководителя, повышение скорости и объема
восприятия текстовой информации, правильная организация взаимодействия с секретарем, способы эффективного проведения совещаний и приема на работу, организация своего рабочего места и т. д.

Например, метод, позволяющий содержать в порядке рабочий стол руководителя, состоит из следующих рекомендаций: очистите стол от всего, что не связано с делом, которым вы сейчас займетесь (занимаетесь); не допускайте, чтобы другие бумаги появлялись на вашем столе до тех пор, пока вы не будете готовы к работе с ними. Все материалы должны находиться в определенной папке или ящике стола;
не поддавайтесь соблазну оставить дело, над которым вы сейчас работаете, и перейти к выполнению другой, более привлекательной задачи, или просто потому, что вы устали. Вы должны быть уверены в том, что сделали все возможное, чтобы закончить это дело; после этого перепроверьте порядок выполнения дел и начинайте работать над следующим наиболее важным делом; вместе с секретарем установите правило: перед вашим приходом на работу секретарь проверяет порядок на рабочем столе, готовит для вас материал, над которым необходимо работать в первую очередь; помогайте секретарю содержать ваш стол в порядке.

Многие руководители испытывают дефицит рабочего времени из-за того, что на них обрушивается целый поток посетителей. При этом далеко не каждый визит способствует решению стоящих перед организацией задач. Чтобы уменьшить продолжительность бесполезных встреч, руководителю рекомендуются следующие приемы: идите сами к своим подчиненным (лучше решать проблемы, когда все материалы под рукой; можно обсудить вопрос в небольшом кругу специалистов — тем самым вы проявите уважение к подчиненным); встречайте посетителя, не входя в свой кабинет (для случая, когда посетитель заранее не сообщает цель визита, — тогда гораздо легче ограничить продолжительность встречи или даже корректно прервать ее, сославшись на срочные дела); проводите встречу стоя (если посетитель зашел в кабинет, то лучше выйти к нему навстречу с дружеским приветствием и сразу определиться — прерывать свою работу или назначить новую встречу); поручите секретарю контролировать время визита (секретарь по телефону через заранее установленное время может напомнить о том деле, которое вас ждет); регулярно встречайтесь с коллегами (практикуйте совместные деловые обеды, на которых вы можете получить информацию и обсудить срочные дела, что также сэкономит время). В выработке навыков самоменеджмента большую роль играют специально разработанные упражнения и деловые игры. Современному руководителю в условиях рынка необходимо уметь предвидеть и эффективно действовать.

Правильное проявление своих эмоций - это существенный элемент управления собой, рационального распределения сил, профилактики стресса и культуры поведения. Стресс обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Проблемы создает черезмерный стресс. Особенно опасен дистресс или отрицательный стресс, который повышает уязвимость организма по отношению к неблагоприятным воздействиям и поэтому требует немедленного принятия мер по его преодолению. Именно такой стресс в обыденном сознании рассматривается как негативное явление, которое приносит одни страдания, что, естественно, оказывает влияние на здоровье человека. Эта точка зрения характерна и для менеджеров, большинство из которых также рассматривают стресс только как негативное, неприятное явление в своей жизни.

Для возникновения стресса необходимо взаимодействие двух факторов, которые могут быть обозначены как 1) “потенциальный стресс” (включает стрессоры) и 2) “способность преодолеть” стресс. Таким образом, не сами стрессоры (негативные жизненные события или внутренний конфликт) являются причиной стресса, а представления человека о том, сможет он или не сможет справиться со стрессорами. Потенциальный стресс для одного может стать жизненной трагедией со всеми вытекающими последствиями, а для другого - необходимым элементом жизнедеятельности. Индивидуальные различия по отношению к стрессу обусловлены во многом своеобразными личностными особенностями человека.

Причинами стресса у менеджеров могут служить следующие факторы:

1) организация - ее бюрократическая структура, постоянные изменения в организации, характер иерархических отношений;

2) работа - перегруженность или незагруженность работой, необходимость часто принимать решения и ответственность за людей (следует отметить, что незагруженность работой является более значимой причиной для возникновения стресса, чем возможные перегрузки);

3) карьера - смена карьеры в результате несоответствия деятельности способностям; остановившаяся карьера; потеря четких и ясных целей и ориентиров;

4) взаимоотношения - характер отношений с вышестоящими, подчиненными и коллегами;

5) внутренние переживания - неадекватные представления о себе, негативный подход к жизненным обстоятельствам, который обусловлен негативным “Я-образом”, различными страхами по поводу своей компетентности, а также несбалансированными внутренними потребностями,

Эффективность преодоления стресса во многом зависит от психологической готовности встретить стресс на личностном уровне, от умения управлять своими эмоциями и от способности изменять социальные обстоятельства. Таким образом, можно говорить о трех основных стратегиях преодоления стресса - личностном росте, эмоциональной регуляции и управлении изменениями.

ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ - постоянный личностный рост благотворно влияет на поведение и здоровье человека и является фундаментальной психологической стратегией управления собой. Стремление к личностному росту изначально заложено в человеке. Это стремление реализуется на основе “механизма успеха”, который является неотъемлемой частью функционирования человеческого организма и работает на подсознательном уровне.

УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИЯМИ - существенный элемент управления собой, рационального распределения сил, профилактики стресса и культуры поведения. Являясь древним механизмом приспособления, эмоции связаны с неосознаваемой сферой психики человека, но определенным образом могут контролироваться разумом. Правильно выраженная эмоция - к месту и ко времени - является благом. Повышение эмоциональной стабильности предполагает снижение непосредственного эмоционального реагирования на проблемы и повышение доли рационального компонента понимания ситуации, что может быть достигнуто посредством ведения своеобразного внутреннего диалога.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ - эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий:

1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;

4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения.

Перечисленные стратегии - личностный рост, управление эмоциями и управление жизненными изменениями - являются основными компетенциями человека, которые позволяют управлять стрессом, предупреждать и преодолевать его негативные последствия, а в целом управлять своим здоровьем и извлекать новые резервы для повышения эффективности своей жизнедеятельности

23. Методы разрешения организационных конфликтов.

В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательно, несмотря на то, что регулировать их, тем не менее, необходимо.

Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский означает противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия". В социологии конфликт определяется как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п.

Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются

ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий,

различия в целях, различия в представленных ценностях,

различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации,

несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

Вех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

* Устойчивые к конфликтам

* Удерживающиеся от конфликтов

* Конфликтные

Существуют четыре основных типа конфликтов по отношению к субъектам:

Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, различные чертами характера, взглядами и ценностями, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт - это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, власть, привилегии, время использования оборудования или одобрение проекта.

Конфликт между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

С точки зрения причин конфликтной ситуации существуют три типа конфликтов.

Первый - это конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй - это конфликт познания или когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме.

Третий-это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны: Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

* Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

* Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Т.е. возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

По направлению конфликты делятся на:

горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга),

вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и

смешанные (представленные и "вертикальные", и "горизонтальные" составляющие).

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные - напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя - поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

Управление конфликтными ситуациями.

Даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. Существует несколько эффективных способов:

Стратегия предотвращения конфликта.

1. Устранить реальный предмет конфликта.

2. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению.

3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта.

Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

* Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.

* Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.

* Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки.

Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

а) Изменить силу одного или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны;

б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.

2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы

Стратегия разрешения конфликта.

Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем:

необходимо выяснить причину конфликта,

определить цели конфликтующих сторон,

наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон

и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта.

24. Управление организационными изменениями. Сопротивление изменениям.

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

Модель управления изменениями по Л. Грейнеру состоит из 6-ти этапов.

1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано как внешними факторами (конкуренция, новые законы, изменения в экономике), так и внутренними (снижение производительности, текучка кадров, возросшие затраты).

2. Посредничество и переориентация внимания. Переориентация внимания на внутренние проблемы, привлечение внешних или внутренних консультантов (собственных работников) для облегчения восприятия иных (новых) точек зрения.

3. Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Поиск способа решения проблемы, получение согласия исполнителей, ответственных за проведение нового курса. Отказ от старого типа решений и поиск нового уникального способа решить проблему, поддерживаемого всей структурой власти.

5. Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе.

6. Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен. 7 методов преодоления сопротивления.

1. Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.

2. Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение.

3. Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных.

4. Переговоры. Покупка согласия с помощью материальных стимулов

5. Кооптация. Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.

6. Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.б. использована выборочная информация или составлен график последовательного внедрения перемен.

7. Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.д.

25. Основные отличия российской, американской и японской деловых культур.

Само слово культура воспринимается по-разному: на уровне обыденного сознания – как совокупность манер поведения и обычаев, среди культурологов и социологов в соответствии с определением культуры как “специфического способа организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленного в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе”.

Культуру можно охарактеризовать по четырем критериям:

· “длина иерархической лестницы” характеризует восприятие равенства между людьми в обществе, в организации. Чем больше разрыв между верхами и низами, тем длиннее иерархическая лестница;

· “изображение состояния неопределенности” касается отношения людей к своему будущему и к их попыткам взять судьбу в свои руки. Степень неопределенности тем выше, чем больше предпринимается попыток планировать и контролировать свою жизнь;

· “индивидуализм” выражает желание людей действовать независимо или отдавать предпочтение групповому выбору. Чем больше перевес в сторону личной свободы и личной ответственности, тем выше степень индивидуализма;

· “маскулинизм” характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм.

Выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный. Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом, высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.

НЕВЕРБАЛЬНЫЙ ЯЗЫК - охватывает мимику, жесты, позы и дистанцию общения между людьми.

В невербальном общении выделяют несколько уровней информации.

Первый уровень информации, сообщаемой посредством позы и жестов, – это сведения о характере собеседника. По жестам, позам многое можно сказать о темпераменте человека, экстраверсии, интроверсии, психологическом типе человека. Разрозненные телодвижения, сопровождающиеся мимикой, складываются в так называемые “сигналы тела”, позволяющие с известной долей условности составить общее суждение о человеке. Читая жесты, можно осуществить обратную связь, которая играет главную роль в целостном процессе взаимодействия.

Второй уровень информации, которую можно узнать из жестов и позы, – это эмоциональное состояние человека. Существуют даже определенные группы экспрессивных (выражающие эмоции) движений, которые в разной степени несут на себе “печать” соответствующей культуры и которые, кроме того, дифференцируются на подгруппы в зависимости от меры действия на них так называемых субкультур.

Третий уровень информации, получаемой от позы и жестов, – это отношение к собеседнику. Стилям поведения, складывающимся у человека, наряду с чертами общими для всех, оказываются присущи особенности, которые проявляются у человека при общении с одной категорией людей и не проявляются при общении с другой категорией. Большинство людей ведет себя различным образом, например, по отношению к лицам, представляющим разные половые группы, значительно отличающимся друг от друга по возрасту, принадлежащим к гражданам другой страны и т.п.

Говоря о жестах, нельзя не отметить национальные, возрастные, культурные особенности их функционирования. Каждая нация является носителем специфических форм жестового выражения, а также других средств внешней выразительности. Жесты говорящего человека имеют достаточно выраженный национальный характер. Общепринятые манеры ходить, сидеть, стоять и т.д. “не изобретались произвольно, а усваивались из того, что отшлифовывалось и отбиралось веками. Так они превращались в важный элемент человеческой культуры”. Социальные нормы жеста, его стилизация и ритуализация вытекают из определенных требований образа жизни данного общества, который, в свою очередь, определяется способом производства.

Указанием на корни социального нормирования и стилизации жеста может быть, например, распространенное в Европе, преимущественно в среднем классе, требование: “Улыбайтесь!” Это требование в сфере поведения существенным образом связано с тем важным значением, которое придается “успеху” (в экономическом и социальном смысле). В этом случае улыбка становится символом “успеха”. Знаки, которые имеют панкультурную основу, являются преимущественно выражением аффекта. Так, например, такие экспрессивные движения, как улыбка и плач, сходны во всех человеческих культурах и не зависят от культурных различий между людьми. Другие категории знаковых движений, такие как “символы”, замещающие слова, и знаки, иллюстрирующие и регулирующие вербальное общение, обычно специфичны для культуры и нуждаются в индивидуальном изучении. Редко случается, что во время разговора слова не сопровождаются каким-либо действием, в котором главную роль неизменно играют руки. И тот или иной жест имеет различный смысл в разных странах. Ловушка состоит в том, что жесты рук воспринимаются по-разному в зависимости от того, где мы в данный момент находимся.

В Соединенных Штатах, да и многих других странах, “ноль”, образованный большим и указательным пальцем, говорит: “Все нормально”, “Отлично” или просто “О’кей”. В Японии его традиционное значение – “деньги”. В большинстве западных цивилизаций, когда встает вопрос о роли левой или правой руки, ни одной из них не отдается предпочтение (если, конечно, не учитывать традиционного рукопожатия правой рукой). Но будьте осторожны на ближнем Востоке, там левая рука пользуется дурной славой.

Незнание культурно обусловленных различий в пространственных зонах различных людей может также легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении и культуре других. Так, расстояние, на котором люди разговаривают, различно у разных народов. Причем эти различия обычно не замечаются. При деловых беседах, например, русские подходят ближе друг к другу, чем американцы. Уменьшение принятой дистанции может быть истолковано американцами как некое нарушение “суверенитета”, излишняя фамильярность, в то время как для русских - увеличение расстояния означает холодность в отношениях, слишком большую официальность. Конечно, после нескольких встреч подобное неправильное истолкование поведения друг друга исчезает. Однако на первых порах оно может задавать некий психологический дискомфорт в общении.

Например, при бизнес-переговорах американцы и японцы посматривают друг на друга с некоторым подозрением. Американцы считают, что азиаты “фамильярны” и чрезмерно “давят”, азиаты же считают, что американцы “холодны и слишком официальны”. В разговоре каждый из них пытается приспособиться к привычному и удобному для него пространству общения. Японец постоянно делает шаг вперед, чтобы сузить пространство. При этом он вторгается в интимную зону американца, заставляя его отступать на шаг назад, чтобы расширить свое зональное пространство.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16