Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

13. Отражение жизненного цикла отраслей в матрицах портфельного анализа

В основе разработки стратегии находиться прогноз, т.е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущее состояние организации и ее окружения. Основами прогноза являются: Специальные обследования, другие прогнозы, вероятный математический анализ и анализ переменных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как анализ, название «портфельных».

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формирования стратегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой – угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны его потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-анализа.

Предприятие	Внешняя среда
Предприятие	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепления потенциала для предотвращения внешних опасностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяют направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливают стратегию на использование этих возможностей для преодоление существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентируют стратегию на борьбу с опасностями за счет использовании имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуется конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БГК). По вертикали матрицы откладывает темп роста данного подразделения фирмы, а по горизонтали – доли рынка. Матрица БГК позволяет сопоставить позиции подразделений, выявлять лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и использует ее для оценки потребности и финансировании, выявлении критериев успеха или конкурентной позиции.

		Относительная доля рынка
		Высокая	Низкая
Темпы роста отрасли	высокая	«Звезды»	«Трудные дети»
Темпы роста отрасли	Низкая	«Дойные коровы»	«Собаки»

«Трудные дети» – растущие продукты, т.е. которые находятся в процессе внедрения на рынок. Характеризуется высоким спросом и небольшим, но растущей долей рынка. Для увеличения доли нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется.

«Звезды» - отражают высокий спрос и растущую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. Для расширения и укрепления позиции требуются дополнительные ресурсы и общая прибыль невелика или отсутствует.

«Дойные коровы» - отражают высокий спрос и значительную долю рынка в стадии зрелости. Технология производства отлажена, инвестиций не требуются, наличность генерируется и может использоваться для финансирования других видов бизнеса.

«Собаки» - свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящихся в процессе свертывания. Наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо «сворачивать».

Данная матрица предназначена для многофункциональных организаций, она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в это сфере должна выбирать фирма, как лучшим образом распределить ресурсы.

Матрица МАК-КИНСИ фирмы «Дженерал электрик» предоставляет собой усовершенствованную матрицу БГК, но использует другие факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность – это интегрированная оценка рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы. Доля рынка, принадлежащей ей, рост прибыли, имидж, качество руководства и персонала.

Конкурентные преимущества

Привлекательность рынка	Конкурентные преимущества
Привлекательность рынка	Высокие	Средние	Низкие
Высокая	Инвестирование и рост		Зарабатывай и защищайся
Средняя		Зарабатывай и защищайся
Низкая	Зарабатывай и защищайся		«Снимай урожай» и защищайся

Числовые значения по каждому фактору оценивается с помощь экспертов по шкале от 1-5 или 0-1. чем выше роль фактора. Тем больше значение ему присваивается. Чем выше кратность шкалы, тем точнее осуществляется анализ позиции фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

Модель «жизненнго цикла» отрасли.

Жизненный цикл — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью. В оценке привлекательности рынка находит отражение жизненного цикла отрасли:

Создание – отрасль находится в стадии становления, спрос небольшой, размер рынка и прибыльность также невелика или отсутствует. Конкуренция отсутствует или невелика.
Рост – растет размер рынка и спрос, а вмести с ними – конкуренция. Для поддержания темпов роста требуются значительные финансовые вложения, поэтому прибыль невелика или отсутствует.
Зрелость – рынок и спрос достигли максимума, прибыль велика и служит источником финансирования растущих проектов, конкуренция велика.
Спад – спрос и рынок сужается, прибыль падает. Конкуренты покидают отрасль.

15. Условия эффективного применения организационных структур «функционального типа» (российский пример)

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической и она по-прежнему используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности отдельных подразделений соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Но конкретные названия таких отделов могут варьировать.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, разбить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Функциональную организационную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также в организациях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах и одновременно на нескольких рынках в странах с различными соц - экономическими системами. Преимущества функциональной структуры :

1. стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

3. создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

4. уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры :

1. усложняются взаимосвязи.

2. затрудняется координация.

3. проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Преимущества и недостатки функциональной организации

Преимущества

Недостатки

Механизм ответственности

Можно достичь высокого

уровня специализации

Можно управлять и

осуществлять контроль за каждым видом деятельности

Относительно легче

оптимизировать штат

функциональных отделов

Относительно просто

осуществлять инновации

Относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности,

необходимой для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени

Тяжелее проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов

Соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно

Могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики

У менеджеров отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности

Ответственность линейных и

функциональных менеджеров

перед центральным аппаратом в пределах должностных окладов

16. Условия, способствующие переходу на использование бизнес – единиц.

Бизнес-единица – хозяйственное подразделение организации, для которого вырабатывается деловая стратегия; это обособленная часть организации, отвечающая за определенный вид ее деловой активности

Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии оценки эффективности работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций Каждый термин означает, что подразделение отвечает соответственно за получение максимального дохода, за контролирование затрат, за увеличение норм прибыли или за рентабельность инвестиций.

Производство (технологический процесс, труд, расходование материалов, использование оборудования) Центр затрат (критерий оценки – затраты, качество)

Рынок (потребители, каналы товародвижения, продвижение, цены) Центр доходов (доход от реализации)

Товарный ассортимент (ассортиментная политика) Центр прибыли (критерий оценки – прибыль от реализации)

Капитал (помещения, оборудование, запасы, расчеты, кредит) Центр инвестиций- 1 (критерий оценки – рентабельность инвестиций)

Капитал, сформированный за счет средств акционеров. Центр инвестиций 2 (критерий оценки – отклонение прибыли от норматива рентабельности акционерного капитала)

Центр ответственности – это сгмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управление центрами осуществляется преимущественно на крупных децентрализованных предприятиях и нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного упраления.деление предприятия на центры ответственности позволяет:

- использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

- увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

- децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

- установить ответственных за возникновение затрат, прибыли, выручки;

характерные особенности системы управления центрами ответственности следующие:

- определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- персонализация документов внутренней отчетности;

- участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной

Ситуации. При этом необходимо учитывать сл факторы:

- в каждом центре должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

- во главе каждого центра должно быть ответственное лицо – менеджер

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра;

- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было трудоемким;

- т. к. деление предприятия на центрв сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Условия для эффективно функционирующей структуры:

Систематизация, налаживание дел и доведение постановки той или иной структуры до логического конца6 функции должны быть расписаны, определена иерархия, задана логика взаимоотношений.

Центр финансового учета – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли.

Профит-центр – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли.

Центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учета прибыли.

Венчур-центр – структурное подразделение или группа подразделений, которые связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Центр-затрат – структурное подразделение или группа подразделений, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит-центров или венчур-центров и непостедственно не приносят прибыли или дохода.

Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х доминирующим стал дивизиональный подход: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло 95% из 500 крупнейших компаний США.

Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной десятилетиями модели управления: растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями из одного центра. В дивизиональных структурах часть или все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и т д) придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач

Однако предоставление широких полномочий производственным подразделениям и их руководителям выдвинуло на первый план проблему: сочетание самостоятельности подразделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Кроме того. Дивизиональный подход пораждает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Здесь же возникает угроза неуправляемости, т.к в подразделениях возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.

Для российских компаний необходим:

- высокий уровень корпоративной культуры, навыков и умения работать

- более сложное программно-техническое обеспечение,

- логистика

- информационные обмены

- система контроля

Большое значение приобретают финансовые структуры (помимо организационных), которые дают разбиение организации на основе других критериев – по центрам финансового учета. Это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют определенные функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяет реализовать учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения всего бизнеса.

Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная структура должна быть одним из способов достижения финансовых целей, стоящих перед компанией. В большинстве же российских компаний финансовая структура просто отсутствует.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе, чтобы во главе стояли компетентные менеджеры, подотчетные акционерам и высшему руководству компании. Один из вариантов – организация на основе дивизионов, или бизнес-единиц.

Рис: организация на основе бизнес-единиц

Чтобы ответить на вопрос, какая нужна организационная структура, необходимо вернуться к стратегии. Стратегия бизнес-единицы – это нечто реальное, она имеет дело с реальными людьми, которые предпринимают реальные действия. Что касается корпоративной стратегии – это набор каких-либо видов деятельности, где нет ни одного реального человека. Можно сказать, что бизнес-единица – это некая агломерация деятельности, под которую может быть поведена единая стратегия. Например: компания производит напитки (молоко, сок.) Почему? Да потому что упаковывают их на одном и том же оборудовании, которое принадлежит «Тетра Пак». Несмотря на то, что одна упаковка белая, а другая – желтая, с производственной точки зрения тут разницы практически никакой. Однако, если посмотреть на изнанку рынка, т е на конечного потребителя, то окажется, что динамика продажи молока и сока различная, каналы распределения – тоже (например, в ночных клубах молоко продают в минимальном количестве).в этой ситуации можно задать вопрос6 продукция относится к одной бизнес-единице или к разным? Все зависит от стратегии. Если мы говорим , что стратегия компании – производить данную продукцию и доминировать именно в вопросах производства, т к мы знаем, как произвести дешевле всех остальных, тогда это одна бизнес-единица. Компания является поставщиком продукции непосредственно потребителям, при этом какую-то часть продукции может произвести сама, и также хорошо чувствует, покупая подобные продукты у другой компании. В данном случае конкурентное преимущество заключается в том, что вы лучше чем другие, можете идентифицировать своих потребителей и донести до них ценность своей продукции – путем рекламы или другим способом. Такая компания может прийти к выводу, что это должно быть две бизнес-единицы. в данный момент происходит деволюция процесса принятия решений. То есть процесс принятия решений как бы растекается в те слои, в те уровни людей, где эти решения реально могут быть приняты. Люди начинают разделять между собой обязанности более четко. Хорошая, четкая стратегия позволяет выявить и решить организационные проблемы. Нельзя разработать стратегию (набор взаимосвязанных действий, который способен привести к достижению долгосрочного конкурентного преимущества, - это определение стратегии по М. Обермайеру) для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом.

Выбор варианта центра ответственности применительно к конкретному подразделению зависит от того, какое место оно занимает в стратегии предприятия. Если подразделение входит в ядро предприятия, т е сохраняет связи внутренней кооперации, свобода его в принятии решений о распределении ресурсов должна быть ограниченной. Поставки по внутренней кооперации (объем, сроки, цены) должны быть в этом случае приоритетными (обязательными). Поэтому ответственность таких подразделений должна касаться лишь формирования затрат и качества продукции.

Если внутренние кооперационные связи подразделения менее крепки, а его конкурентоспособность во многом зависит от приспособления к условиям внешнего рынка, то оно должно иметь возможность более свободного определения ассортимента и объема производства. Это делает подразделение центром прибыли. Если подразделение характеризуется низкой степенью корпоративной стратегии, и находящееся в его ведении имущество никак не связано с профилем ядра компании, оно может ф4ункционировать как полностью диверсификационное и рассматриваться как центр инвестиций.

В целом эффективность работы большинства бизнес-единиц оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования являются центрами затрат, и критериями оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Все критерии, применяемые для оценки эффективности, должны работать на принятие управленческих решений

(Вариант 2)

Организация с системой подразделений

Другой формой организации является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах. Функциональные организации можно охарактеризовать как организации, ведомые предложением, а организации с системой предпринимательских единиц - как организации, ведомые спросом.

Организация с системой подразделений (иногда они называются стратегическими предпринимательским единицами (бизнес-единицами) может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой организацией, то ее подразделения составлены по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок (например потребительский, промышленный), т.е. в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей.

Таблица 8. Преимущества и недостатки организации с системой подразделе/сии

Преимущества

Недостатки

Механизм ответственности

Улучшение качества принимаемых решений и сокращение процесса их принятия

Высшее руководство освобождается от рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач

Появление уникального средства для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне

Появление более четкого представления об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы

Экономический рост путем «расщепления». Маленькие «организмы» имеют большую

степень соприкосновения с рынком, подобно тому как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем нескольких

больших

Потребность в дополнительной

координации работы подразделений,

связующей их в одно целое

Может быть снижена эффективность

некоторых видов деятельности Может быть потерян эффект связи внутри компании, позволяющий

ей, собрав все ресурсы, противостоять внешней среде

Дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться

Существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над

долгосрочными

Ответственность подразделений - смешанная (друг

перед другом и

перед корпоративным

центром)

Ответственность

функциональных

менеджеров -

смешанная перед

(перед подразделениями

и перед

корпоративным

центром)

Ориентация подразделений на краткосрочные результаты может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций.

Преимущества и недостатки каждой из форм организации с подразделениями качественно (по составу) не отличаются друг от друга. Они отличаются лишь "количественно": с ростом степени децентрализации усиливаются как недостатки, так и преимущества, перечисленные в таблице.

17. «Гигиенические» факторы и «мотиваторы» - отличие и действие в российских организациях

Теория Ф. Герцберга, как и прочие содержательные теории, анализирует потребности человека и их влияние на мотивацию. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая описывает факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность.

В результате проведенных в 50-60 г.г. исследованиях Ф. Герцберг заключил, что процесс достижения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обуславливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызвали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе:

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика организации

Достижение успеха

Морально-психологический климат

Признание и одобрение другими

Отношения «работник-руководитель»

Сама работа (главный фактор)

Оплата труда

Высокая степень ответственности

Условия труда

Продвижение по службе

Степень и форма контроля

Возможность творческого и профессионального роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Это внешние факторы и их отсутствие вызывает у работника состояние неудовлетворенности. Они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности.

Вторая группа. факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Это внутренние факторы их отсутствие не вызывает у работника сильной неудовлетворенности. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы.

Согласно концепции Ф. Герцберга, менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и пытаться устранить эту неудовлетворенность. После этого менеджеру необходимо использовать мотивирующие факторы для достижения высоких результатов через достижение работниками состояния удовлетворенности.

Сравнительный анализ различных теорий мотивации.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений,

которые заставляют людей действовать определенным образом.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

• гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей;

• факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, продвижение по службе, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

18. Какое лидерство наиболее адекватно современным российским условиям

Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства. Каждый менеджер прекрасно понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение, которые помогают решать проблемы, искусство деловых коммуникаций, взаимоотношений с подчиненными, понимание ими намерений и позиций менеджера. Все это соединяется в проблеме лидерства, которая волнует многих исследователей управления. Проблема лидерства и на Западе и у нас приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента.

ЛИДЕРСТВО — это условия формирования, проявления и существования авторитета менеджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств.

ЛИДЕРСТВО — это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий, лидерство — это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к -управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Это признание строится, как правило, независимо от того, имеет или нет этот человек полномочия на управление.

Существуют следующие ситуационные модели руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера. В ней сосредоточено внимание на ситуации и выявлены три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношение между руководителем и членами коллектива подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителя;

2. Структура задачи подразумевает ее привычность, четкость и структуризацию;

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Исходя из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, автор предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведет к его высокой производительности и. удовлетворенности.

Подход «путь — цель» указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Для этого можно использовать, в частности, следующие приемы:

а) разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

б) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

в) направление усилий подчиненных на достижение цели;

г) создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

д) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла. Согласно этой ситуационной теории самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей. Одновременно понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные липа и группы проявляют различный уровень, зрелости. Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости липа или группы.

Ситуационная модель принятия решений руководителем Врума-Иеттона концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается, участвовать в принятии решений: 1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию; 2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений; 3. Вы излагаете проблему каждому из тех подчиненных, которого она касается, и выслушиваете его идеи н предложения, по не собираете подчиненных в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных; 4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи н предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16