3. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и специфики предприятия. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность, квалификацию и их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Иногда более эффективно проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своего предприятия.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности персонала. При наличии в компании высоко классного специалиста по кадрам с хорошим знанием практической психологии эффективных методик обучения и постоянного повышения квалификации персонала. "Ролевые игры" адаптированные к конкретному предприятию и грамотно выбранные методики их проведения - один из самых эффективных способов формирования, обучения и развития жизнеспособного квалифицированного коллектива! Такие практические занятия всегда достаточно специфичны так как рассматривают и изучают конкретные ситуации возникающие в конкретных условиях и конкретных предприятиях. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием расширения бизнеса и его конкурентоспособности.

Эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, невелики. На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается относительно высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную "капитализацию" знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то оценки таких затрат были бы положительными. Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание "status quo", а не на развитие сотрудника.

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока. Многие компании отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость. Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе по сравнению с собственными вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку "эффективно дешево", оно предполагает наличие специалиста в области практической психологии, социологии и знания торгового бизнеса. На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения, такие как самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п. Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Но и услуги сторонних организаций в этой сфере имеют свои недостатки. Их работа не учитывает общей стратегии развития вашего бизнеса, редко учитывает конкретные условия, сложившиеся на предприятии. Некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает "практичности" программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультируемых предприятий.

Обучение в рабочее время, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление. Персонал устал и хочет отдыха, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины. Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения "эффективно дешево" целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Более эффективны активные формы обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний - обучение должно проводиться без отрыва от производства; - внутри (в том числе и на территории) предприятия; - в рабочее время. Учебный процесс: - включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, "дни дублеров" и т.д.); - учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной конкретной компании, с учетом ее специфики; - проводится с привлечением внешних специалистов-практиков. Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

Оценка результатов деятельности персонала

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Задача не из легких для торговых предприятий. Весьма сложно создать объективную систему оценки эффективности работы персонала в торговом предприятии. Сообщая эти оценки своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить ошибки. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Полезно и практическое изучение методов работы успешных работников. Раньше это называлось - обмен опытом. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта совершали привычную ошибку, выдвигая отличного "продавца" на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного руководителя. Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

При аттестации большее внимание следует уделять квалификации, чем личностным характеристикам. Компании затрудняются анализировать личностные характеристики возможно потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, какие именно из них предпочтительны для их компаний. И тут снова следует подчеркнуть важность наличия высоко классного специалиста по кадрам.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.

4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.

6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

В начале 2001 года в отделе маркетинга одной из фирм, было проведено исследование, имеющее целью:

1. Определить заинтересованность работников в совместной деятельности в фирме.

2. Выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к фирме ее руководству и своим должностным обязанностям.

3. Оценка целесообразности проведения организационных мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды.

4. Поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности.

5. Выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому работнику и к подразделению в целом.

В результате исследования были получены следующие выводы.

1. Сфера интересов и увлечений большинства сотрудников ограничена преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой деятельностью. Однако данные потребности в полной мере находили свое удовлетворение только в прошлом.

2. Как правило, базовые потребности сотрудников в настоящее время не являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

3. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей. Однако данные потребности не являются базовыми в структуре личности, а вызваны скорее внешними обстоятельствами.

4. В будущем отмечается ориентация на удовлетворение тех же актуальных потребностей, которые возникают в настоящем. Сотрудники часто ориентированы на профессиональную работу в различных фирмах, однако, изучаемая фирма, как правило, не входит в их число.

5. Сотрудники считают себя преимущественно друзьями и членами семьи, но не работниками фирмы, впрочем, как и других фирм. С другими сотрудниками фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа.

6. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться, поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться по-новому и заниматься творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе никак не связано с фирмой.

7. Фирма и руководство воспринимаются исключительно как условие карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, впрочем, так же, как и другие фирмы.

8. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру. Многие сотрудники думают следующим образом: "Только раньше мне было по-настоящему интересно и хорошо. Мне хотелось бы вернуться в прошлое, к друзьям, семье и учебе. Настоящее и будущее наполнены важными, но скучными делами, профессиональными обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня".

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Если применить комплексную оценку по признаку "эффективно-дешево", то более предпочтительны такие поощрения как - медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др. Обращает на себя внимание и то, что понимание руководителями эффективности и затратности компенсационных пакетов весьма не значительна. Эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Такое положение дел объясняется слабыми возможностями предприятий выделения средств для обеспечения таких пакетов.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают привлечение средств персонала под проценты, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки. Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по низкой популярности, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Мешают такому виду поощрительных программ и низкие зарплаты, и сложность поощрительных процентов, и не понимание руководством перспективности таких методик. Как следствие, сегодня еще нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию их навыков и умений, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности кандидата. Прежде всего, предприятие должно определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха в профессии, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. Есть руководители высшего звена, от которых на прямую зависит жизнеспособность бизнеса в целом. Подбор и подготовка кадров такой значимости требует серьезнейшего отношения.

Методы подготовки управленческих кадров

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел и на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как "серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности". Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Факторы, влияющие на работу с персоналом

Для нормального успешного функционирования любого бизнеса необходим баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Не соответствие стратегии развития предприятия и "среды" - держит его в состоянии войны с "внешним миров". Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и неуправляемости.

Налоговое законодательство и отраслевая конкуренция оказывают самое сильное влияние на бизнес. Далее следуют гражданское и трудовое законодательство и конкуренция на рынке труда. Большинство компаний вынуждено нарушать существующее налоговое законодательство, трудовое и гражданское законодательства, прибегать к недобросовестной конкуренции, чтобы сэкономить, расплачиваются наличными за рекрутинговые услуги. Такой фактор, как высокая стоимость услуг рекрутинговых и консалтинговых компаний, оказывает не столь заметное влияние на бизнес.

С тем, что дефицит кадров высокой квалификации оказывает существенное влияние на бизнес, сегодня ни кто не станет спорить. Качественный трудовой коллектив является основным инструментом в конкурентной борьбе, да и в жизнеспособности самого бизнеса. Компании обеспокоены неурегулированностью корпоративных отношений, а также отсутствием долгосрочных целей и программ развития предприятий. Причем действие этих факторов настолько серьезно, что вызывает внутренние конфликты. Компании озабочены отсутствием современных методик по управлению персоналом. Отсутствие кадровой политики существенным образом сказывается на бизнесе компаний. Это отсутствие вызывает конфликты и вынуждает нарушать закон. Во многих компаниях кадровая политика нечетко сформулирована, или непонятна, или недоступна не только для рядовых сотрудников, но и для некоторых руководителей. И не ее отсутствие приводит к столь печальным последствиям, а содержание, которое раскрывается в режимах труда и отдыха, системах оплаты труда, возможностях карьерного и профессионального роста и т.д.

Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние на бизнес в компаниях. Компании, держащие персонал на "голодном пайке" или выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень зарплаты оказывает существенное влияние на их бизнес, в связи с этим нарушают закон. В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной корпоративной культуре. Но только малое число компаний признают, что выработка совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное положительное воздействие на бизнес. Часто это происходит от не понимания руководством необходимости таких, на первый взгляд не нужных финансовых затрат. То, что непрерывное повышение квалификации персонала оказывает благотворное воздействие на развитие бизнеса очевидно только для продвинутых хорошо развитых компаний. Отсутствие или слабость баз данных кандидатов на рабочие места признается существенным фактором, видимо по причине того, что иные источники найма этим компаниям не известны, либо исчерпаны. Серьезное значение придается юридической грамотности не только руководителей, но и кадровых служб и сотрудников. Часты случаи нарушений трудового законодательства, происходящие из-за недостаточной юридической компетенции руководителей кадровых служб и рядовых сотрудников.

Следует подчеркнуть, что многие компании имеют руководителей с недостаточной компетенцией в области управления. Это приводит к конфликтам и к нарушениям законодательства.

Замечено что, такие характеристики персонала, как амбициозность в ущерб другим, внешний вид, алкоголизм сегодня не актуальны. Видимо это еще одно из проявлений современного социума, который отсекает некоторое ранее возможное снисходительное отношение к соискателю рабочего места. Но остается вопрос, что первично: задержки зарплаты и угроза сокращения или ухудшение экономического положения предприятия? Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут ответственность за организацию дела, сбытовую политику, создание условий для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, "никакой". Такой сотрудник будет думать о том, где найти иной источник доходов, и конечно ни о какой производительности труда не может быть и речи, тем более о творческом отношении к профессии. Все чаще компании сталкиваются с так называемой "итальянской забастовкой", когда сотрудники выходят на рабочие места, но практически ничего не делают, или делают вид, что делают. В условиях торгового бизнеса или оказывающего услуги, такое поведение работников трудно выявить, так как снижение продаж связано с массой самых разных причин.

В той или иной форме с нечестностью персонала сталкиваются многие компании. Здесь и воровство, и выполнение работы "для себя" в рабочее время с использованием оборудования и материалов предприятия, и междугородние переговоры за счет компании, и недобросовестное использование имени компании и пр. Большинство компаний страдают от несбалансированности морально-психологического климата в коллективе, от коррумпированности руководителей различного уровня. В 50% компаний отмечается отчуждение сотрудников от компании и их незаинтересованность в ее развитии. Нечетко сформулированные при найме условия труда и оплаты приводят к тому, что новые сотрудники испытывают разочарование и дискомфорт, столкнувшись с действительностью. Высокая текучесть кадров может приносить значительные финансовые потери, серьезно мешать формированию эффективного здорового трудового коллектива.

Управленческая этика

Особое значение имеет соблюдение этических норм в отношениях руководителей и их подчиненных. Роскошь делового общения не менее важна, чем роскошь человеческого общения. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.

Управленческая этика - совокупность правил и форм делового общения с людьми, позволяет выразить им уважение, способствует установлению между руководителем и подчиненными атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу. Истинное положение ярчайше иллюстрируют известные строки Р. Бернса - "он видный начальник! Он Джентльмен! Вы - часто встречали такой феномен?"

В последнее время в России проблемам служебной и административной этики, принципам и нормам нравственного поведения лиц, участвующих в управлении, уделяется особое внимание. Выделился такой вид профессиональной этики, как управленческая этика. Суть управленческой деятельности - цепочка постоянно принимаемых ответственных решений, которые должны быть нравственно обоснованными и исключать любые моральные потери. Осознание значения нравственной ценности бизнеса становится достоянием все большего числа менеджеров и коммерсантов. В России уже давно поняли, что надо производить то, что покупают; производство призвано предвосхищать то, что хочет потребитель. Значит, на переднем плане обозначено не господство частного интереса, а приоритетное признание интересов людей, утверждение их потребительских вкусов, ценностных ориентации.

Этика менеджмента в последнее время начинает претерпевать существенные изменения. Это связано с серьезной переоценкой ценностей, с осознанием того, что проблемы настоящего и будущего нельзя решать с помощью рецептов прошлого. В настоящее время уходят в тень такие общепризнанные ценности, как послушание, иерархия, дисциплина, карьера, власть, централизация и другие. На самый передний план приходят такие ценности как самоопределение, коллектив, участие, ориентация на потребителя, личность и ее раскрытие, творчество, инновации, способность к компромиссам, децентрализация.

Изменение ценностных ориентиров привнесло радикальные изменения в этику бизнеса, в теорию и практику менеджмента. Значение этики, строжайшего соблюдения этических норм и представлений резко возросло. Этические правила играют в условиях современной России особую роль, причем не только при общении людей в рамках бизнеса, но особенно во взаимоотношениях в трудовых коллективах, прежде всего в контактах между собой руководителей, а также в рабочих и неформальных взаимоотношениях руководителей с подчиненными и сотрудниками. Во многом это связано с особенностями состояния сегодняшней отечественной экономики.

В обстановке неопределенности (когда неизвестно, что можно и что нельзя) предпринимателю функционировать очень сложно, намного труднее, чем в условиях рыночного хозяйства с четкими правилами. Многие хозяйственные действия могут быть признаны незаконными, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегодняшней жизни заключается в том, что практически невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные и конкретные управленческие решения, которые естественны в условиях открытого рынка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района или региона, не говоря уже о более высоких инстанциях.

Именно в этих сложнейших условиях использование колоссального потенциала менеджмента - науки о наиболее рациональной организации и управлении трудовым коллективом - играет особую роль. Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала используемых приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и технологические изменения, совершенно новые подходы к человеку труда, развитие творческой индивидуальности и многое другое.

Все чаще использование еще далеко не до конца раскрытых возможностей менеджмента приносит компаниям огромный хозяйственный и моральный эффект при относительно небольших затратах, менеджмент выступает и в качестве важного фактора решения социальных проблем трудовых коллективов. Поэтому интерес к нему в нашей стране стал просто необычайным. Однако хозяйственные условия сегодня у нас настолько отличны от условий в странах развитого капитализма, что использование его возможностей должно носить творческий, новаторский характер при максимальном учете местных особенностей и традиций, этических установок каждого региона, каждого трудового коллектива.

В нашей печати и даже научной литературе дается представление о менеджменте, как о какой-то панацее от всех бед и, с другой стороны, как о чем-то не устоявшемся. На деле все совершенно иначе. Современный менеджмент - это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Причем управленческие решения, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться не только бесполезными, но даже очень опасными для другой. Широкая вариабильность решений менеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, уникальный характер каждого управленческого решения в конкретной специфической ситуации составляют основу управления. Поэтому в деятельности менеджеров приходится делать упор не на стандартные ходы и решения, а на способность быстро и правильно оценивать реальную хозяйственную ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход, который является в конкретных условиях оптимальным.

Что же должен уметь предприниматель-менеджер? В первую очередь - проводить экспресс-анализ хозяйственных ситуаций в фирме, формировать оптимальный бизнес-план, диагностировать наиболее целесообразную организационную структуру предприятия. Он обязан уметь формулировать задачи и ставить их перед подчиненными, принимать решения и нести за них ответственность, организовывать совместную деятельность и руководить ею, вести деловые переговоры, использовать различные средства мотивации и гасить и провоцировать конфликтные ситуации в коллективе. Иными словами, это современный специалист по управлению производством, работой предприятия. В его руках находятся судьба фирмы, благополучие и карьера подчиненных.

Что же необходимо менеджеру для обеспечения эффективной работы компании? Прежде всего, четко определять цели, которые ставятся перед ней, ее подразделениями, согласовывать их иерархию. Уметь координировать деятельность людей по их достижениям. Создавать активную рабочую атмосферу, обеспечивающую предпосылки для творческого и высокопроизводительного труда всех сотрудников фирмы и, наконец, реализовать себя как руководителя и как личность, налаживать и поддерживать обратную связь с людьми, извлекать уроки из результатов своей деятельности и деятельности подчиненных, знать свои полномочия и объем личной ответственности.

Предприниматель, руководитель - это прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффективно работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности, иначе говоря, от его манеры поведения по отношению к подчиненным, от его способности оказывать на них воздействие.

Существуют два основных направления в стиле руководства. Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руководитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая никакого (или минимум) доверия сотрудникам. Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой, доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на бизнес до ориентированного на человека.

Авторитарный лидер независим, обладает сильной властью, навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Руководители такого типа исходят из того, что все работники при первой возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия, и они стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, а в необходимых случаях - защищали. При таком взгляде на подчиненных очевидно: чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строжайший контроль, угрозу наказания. Авторитарный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление. Но не исключено, что он и проявляет заботу о подчиненных, их благополучии.

Демократический лидер думает о своих подчиненных иначе. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть ответственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причастность к делам фирмы и тем более охотно используют самоуправление и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их сознанию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед фирмой. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями фирмы. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результаты труда.

Для деятельности фирмы, где доминирует демократический стиль руководства, характерны высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в выработке и принятии решений. Создаются условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают свою работу достойной, творческой и престижной. Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают большую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом или разрешением. Но для практической реализации такого стиля руководства необходима длительная и кропотливая работа руководителей по созданию в трудовом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уважения и поддержки.

Опыт показывает, что при авторитарном руководстве выполняется больший объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на шефа. Такие предприятия держатся на сильном лидере. Основная часть сотрудников постоянно испытывает тревогу, находится в зависимом положении и покорна лишь до поры до времени.

Существуют также промежуточные методы руководства, сочетающие в себе и тот, и другой стили. Выделяют четыре метода управления: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативно-демократический и групповой.

Первый метод характеризуется тем, что руководитель не доверяет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все проблемы он решает сам, давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников его интересуют мало, в лучшем случае он разъясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение такого руководителя подчиненные воспринимают как навязанное извне. Поэтому они критически обсуждают это решение даже в том случае, если оно правильно. Выполняют его вяло, а если руководитель еще и ошибся, то злорадству нет предела. В коллективе складывается негативная атмосфера. Некоторые из сотрудников ожидают ошибок руководителя, чтобы продемонстрировать свою прозорливость и компетентность в делах фирмы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13