Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления в нем собственных конфликтных деталей.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Этот шаг может быть выражен следующими вопросами, которые должны задать себе участники конфликта:

1. Что я мог бы сделать, для того чтобы разрешить конфликт?

2. Что мог бы сделать для этого мой партнер?

3. Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

Шаг 4. Принятие совместное решения о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызывать необдуманным словом, поспешным поведением каких - либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника

Как уже отмечалось, усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно вовлеченные в него лица, но и своего рода люди со стороны - посредники. А им иногда удается сделать больше, чем представителям конфликтующих сторон. Проанализировав ряд исследований по этому вопросу, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к следующему любопытному заключению Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки "сохранить лицо". Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, можно узнать о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о "сильной личности".

Эффект такой зависимости удается нейтрализовать, если в процессе разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым "правилам игры".

Выбор посредника и определение круга его полномочий - сложная задача.

М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.

Разумнее всего для него находиться "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Существует множество различных методик, рекомендаций по преодолению конфликтов, по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных ситуациях, по бесконфликтному построению межличностного общения. Это и очень популярная методика Дэйла Карнеги, рекомендующего избегать конфликтов и рекомендации Эверетта Шострома, одного из оппонентов Карнеги, который в свою очередь рекомендует конфликт для того, чтобы с его помощью сравнить самого себя со своим соперником и, тем самым, придя к выводу, что другой - такой же как я, отказаться от сугубо эгоистической мотивации в общении с людьми.

В связи с этим нельзя не упомянуть о поучениях аввы Дорофея, великого христианского подвижника благочестия, жившего в Византии в конце VI - начале VII века. В своих поучения, адресованных монахам, живущим в монастырях, то есть для общежитий людей, не связанных собой родственными связями, авва Дорофей немалое место уделяет конфликтам и способам их прекращения.

Первый этап конфликта - смущение - Авва Дорофей сравнивает с раскаленным угольком, который можно выгрести из догорающего костра, и который может стать причиной большого пожара. Второй этап - раздражение - это когда искру смущения раздувают и разгорающийся огонь поддерживают, подбрасывая в него дрова. Третий этап - гнев - это когда в разгорающийся огонь положили очень много дров. А далее наступает четвертый этап. Авва Дорофей сравнивает его с погасшими углями, которые, будучи собраны и положены в одно место, могут лежать годами без всякого повреждения и гниения. Это - злопамятство.

Легче всего прекратить конфликт на первой стадии, когда искра - смущение еще не попала в горючее вещество, да и сама она быстро потухнет. На второй и третьей стадиях огонь тоже можно погасить, не подкладывая в огонь дрова или залив уже разгоревшийся огонь, просто поклонившись и попросив прощения у брата. Причем авва Дорофей не рассказывает подробно, кто конкретно должен сделать этот поклон. С последней стадией, которая является злопамятством гораздо сложнее, до нее лучше ситуацию не доводить.

Необходимо подчеркнуть, что традиция православной церкви оказывала и оказывает серьезную поддержку и в ситуации внутри личностного конфликта. В то время, когда не было ни психотерапевтов, ни методик по выходу из кризисных ситуаций и состояний, человек мог пойти к священнику и рассказать ему о своих проблемах, в том числе и на исповеди. При этом, как правило, человеку, оказавшемуся в ситуации конфликта или кризиса предлагалось, как само собой разумеющееся, смириться, отнестись к происходящему как проявлению воли Бога и путем смирения, прощения и примирения с ситуацией или с человеком (людьми), не доводить ситуацию до тупикового положения, до ее саморазрушающего воздействия.

Таким образом, умение вовремя остановить конфликт, умение вовремя перевести его в нужное направление, может помочь избежать деструктивных последствий конфликта или кризиса, извлечь из него максимум пользы. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения. Методик по поведению в конфликтных ситуациях достаточно много. каждый может выбрать для себя наиболее подходящую, будь то рекомендации Э. Шострома или поучения аввы Дорофея. В любом случае, для сотрудника таможенных органов основой для этого должно являться четкое соблюдение баланса между своими правами и должностными обязанностями в сочетании с высоким уровнем профессионализма.

Формы и методы повышения качества трудовой жизни

Вопросы повышения качества трудовой жизни.

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как "ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации". Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть соответствующей требованиям бизнеса и нормальных условий труда.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Важно обеспечить коллективу возможность не формального общения не связанного с трудовой деятельностью, что несомненно будет способствовать его сплочению. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Вопросы потребности компаний в инновациях

Самая высокая степень потребности в инновациях наблюдается в области трудового законодательства и юридической грамотности как руководителей и кадровых служб, так и сотрудников. Ощущается потребность в изменениях кадровой политики и повышении общего уровня подготовки (профессионализма) персонала. Требуется повысить недостаточную компетенцию руководства в области управления, внедрить современные методики управления персоналом. Необходимы новые механизмы повышения квалификации кадров и воспитание "честного" персонала. Инновации необходимы и в сфере подхода к структуре персонала фирмы с учетом новых взаимоотношений и функций подразделений предприятия.

Совершенствование организации труда

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современных технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более обеспеченными экономически, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение высших потребностей человека заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда это расширение объема работы и обогащение ее содержания. Объем работы это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называет узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета. Содержательность работы это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, - содержательность будет высокой. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности. Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе, которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования этого автора показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера руда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что это теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров. Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда, расширение их функций и большую самостоятельность. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов. На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, реализующие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией продаж стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. "Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при внедрении новых форм торговли. Эффективными оказываются такие методы как регулярные презентации товаров, проведение рекламных акций поставщиками или производителями товаров.

Мировоззрение современных руководителей как в зеркале отражается в тех реальных правилах, политиках и процедурах, которые устанавливаются и реализуются в компаниях. Все, что рядовой сотрудник каждый день чувствует на собственной "шкуре" и есть действительная кадровая политика, которая в большинстве случаев характеризуется: - отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) развития компании; - непоследовательностью руководителей, неясностью внутренних привил "игры в бизнес"; - сдерживанием развития социального партнерства акционеров, наемных работников, руководителей и профсоюзов. Низкая квалификация руководителей предприятий и кадровых служб в области управления и юриспруденции вызывает неурегулированость внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компании, эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных мероприятий. Низкая управленческая культура, включая культуру принятия решений и делегирования полномочий, подменяют управление администрированием, а контроль мелочной опекой. Нарушение внутренних коммуникаций, искажение информации приводит к общему снижению уровня достигаемых результатов и неоправданным временным затратам. Непонимание рядовыми сотрудниками необходимости проведения кадровых мероприятий приводит к отторжению ими нововведений и даже к отчуждению сотрудников от компании. Возникают границы между руководителями и подчиненными, акционерами и управляющими по принципу: "мы они". Существенная доля случаев, когда представители компаний затруднились оценить те или иные мероприятия из собственной практики, говорит о том, что требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики. Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает различное трактование функций кадрового менеджмента от взваливания всех обязанностей по управлению на отдельного менеджера "персональщика", до делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые на сегодня не готовы к разнообразным функциям по управлению. Серьезным барьером в оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнес процесса и стратегии развития организации часто далеки от реальности. Сегодня в активном словаре кадрового менеджмента достаточно большое количество терминов (менеджер по персоналу, привлечение персонала, отбор, рекрутмент, собеседование, аттестация, развитие, карьера, тренинг и т.д.), но очень часто понимание этих определений отличается в зависимости от того, в каком регионе они употребляются, от уровня развития организации и уровня подготовленности первых лиц. Можно встретить ситуацию, когда "менеджер по персоналу" занимается "маркетингом" или процессом, который директор называет маркетингом. Сам же директор занимается отбором, или процедурами "похожими на отбор", формируя представление о кандидате по принципу "хороший мужик" или "так себе". Причинами таких явлений могут быть - не уверенность руководителя в компетенции (профессиональной подготовленности) менеджера или сам директор не представляет важности кадрового вопроса. Качественным препятствием по нормальному развитию кадрового менеджмента является и подготовка специалистов по управлению помимо "грандов" образования подготовка ведется непрофессиональными учебными заведениями и разнообразными курсами. Нужно отметить некоторую особенность, не учитываемую в подготовке высококлассных специалистов. Есть основные - базовые принципы построения (создания, обучения, тестирования) трудового коллектива, но существенные отличия между коллективами в различных областях, таких как производство, торговля обслуживание, требуют существенных корректировок в подготовке менеджера персонала. Кадровые стратегии развиваются без учета динамики рынка труда и скорости развития бизнес образования, способного динамично развивать персонал в ответ на изменения окружающей экономической, юридической и социальной среде. Серьезных изменений можно ожидать в связи с появлением новой специальности "управление персоналом". Участившийся в последнее время процесс привлечения специалистов по управлению персоналом на серьезные профессиональные сборы (семинары, конференции) и уровень подготовки большинства из них дает основания с оптимизмом смотреть на развитие кадрового менеджмента не только в мегаполисах, но и в России в целом. Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, повышению качества труда. Растет понимание важности персонала как фактора конкурентной борьбы и как инструмента качественной работы самого предприятия.

Методы подбора персонала

Собеседование

Это широко распространенный метод подбора работника на вакантную должность. Он, как и все прочие методы призван решать общие задачи тестирований. Изучение - личностных характеристик претендента, - уровня его подготовленности для данной работы, - его мотивации для получения вакансии. На основании полученной информации руководитель убеждается в соответствии кандидата выдвигаемым требованиям существующей вакансией. Собеседование проводится должностным лицом предприятия или несколькими заинтересованными сотрудниками и кандидатом. Количественный состав собеседования, как правило, диктуется качеством необходимой информации для принятия достаточно точного решения о приеме или отказе соискателю. Такая устная форма предполагает диалог с кандидатом, где обе стороны обмениваются вопросами и ответами. Представитель предприятия должен четко понимать, как изучать личностные характеристики и мотивации кандидата. Личное общение во многом предпочтительней разного рода анкетирований. Многие важные личностные характеристики легче изучить при очных беседах. Многое о человеке расскажут мимика и жесты. Наконец диалог всегда подразумевает некоторую не официальную доверительность, что дает возможность отнестись с большим доверием к соискателю. Однако стоит отметить возможную объективную предвзятость со стороны проводящего собеседование.

Анкетирование, резюме

Анкетирование как методика удобна для последующего ведения кадровой документации. Анкетирование объективно отражает желания соискателя и позволяет получить нужную информацию из "рук" соискателя. Эта методика более "официальна", что требует серьезного отношения к заполнению анкеты или опросника, возлагая ответственность за достоверность информации на соискателя. Анкету можно составить с учетом необходимой дополнительной информации диктуемой спецификой торгового бизнеса. Такая анкета может храниться в личном деле и быть всегда под рукой менеджера персонала.

Резюме - это одна из форм анкетирования и мало чем отличается от первого. Применяется практически всеми предприятиями при приеме на работу. В той или иной степени эта форма необходима. Однако преувеличивать ее значение не стоит. Мы помним советские времена и неприятный привкус официальности от таких форм "знакомства". От таких методик, в большинстве случаев, не приходится ждать ничего кроме сухой официальной информации: родился, учился, работал...

Тестирование

В настоящее время существует множество различных методик тестирования осуществляемых при подборе кадров. Методики, применяемые при подборе кадров, предназначены для получения объективной оценки личностных способностей, качеств и черт, а также профессиональных умений и навыков сотрудника. Методики необходимые при подборе кадров, разрабатываются высококвалифицированными специалистами в области психологии.

При подборе кадров используются методики, которые измеряют способности и качества человека, необходимые для успешного решения поставленных задач. Многие компании при подборе кадров используют специальные компьютерные тесты, предназначенные для оценки уровня профессиональных знаний. Например, тест на умение водить автомобиль, тесты на скорость печати для секретарей, тест на знание компьютерных программ для бухгалтеров и программистов, тест на знание иностранных языков.

При подборе кадров будущим работникам предлагается выполнить тестовые задания на той технике, при помощи которой придется работать в дальнейшем. Полученные результаты проверяются на качественное и количественное соотношение. Специалисты отмечают, что при подборе кадров такие тесты дают наиболее объективные и достоверные показатели знаний и умений. Также при подборе кадров применимы тесты, при которых специально создаются условия, аналогичные с реальными на конкретном предприятии. Это тесты на измерение психомоторных способностей (затраты времени на решение задач, моторика конечностей и др.), тесты на измерение свойств памяти, также тесты, определяющие уровень интеллекта.

При подборе кадров часто используются тесты - опросники, различные тесты определения темперамента и его особенностей, тест Кеттелла, определяющий 16 факторов личностных качеств, тест ММPI - измеряющий многие психологические свойства личности.

Применение тестовых методик при подборе кадров остается достаточно спорным как в России, так и в других странах. Для сравнения раньше, например в Америке применение тестовых методик считалось дискриминацией по отношению к гражданам. А сегодня тестирование при подборе кадров является важным инструментом в области управления персоналом.

Ролевая игра в бизнес-курсе

В процессе подготовки специалиста игра является своеобразной формой имитационного моделирования, т.е. моделью взаимодействия партнеров по общению в обстановке имитации условий будущей профессиональной деятельности, в ходе реализации которой участники игры развивают или совершенствуют профессионально-ориентировочные умения.

Ролевая игра, при которой происходит тесное и активное соединение умений обучающихся с социально культурной реальностью изучаемого языка, стимулирует речевую деятельность, способствуя формированию более прочных умений и навыков. Причем ситуация ролевого общения может лишь в этом случае явиться стимулом к развитию спонтанной творческой речи. Нередко преподаватели сталкиваются с таким явлением - студент знает все слова, но использовать их не может, знает ту или иную грамматическую структуру, но употребить ее не в состоянии. Дело в том, что сформированные навыки (лексические или грамматические) не способны к переносу, поскольку не обладают ведущим для речевых навыков качеством - гибкостью. А гибкость вырабатывается только в ситуативных условиях, благодаря использованию той или иной речевой единицы.

Ролевые отношения принято делить на симметричные. Когда коммуниканты являются носителями одной и той же социальной роли (студент - студент). Ситуации такого общения направлены на развитие умений строить взаимоотношения с носителями идентичной роли, обсуждать проблемы в рамках общего социального контекста, и на ассиметричные, когда участники характеризуются различными социальными признаками (начальник-подчиненный), подобные отношения обучают строить речевое поведение в соответствии с ролью и статусом партнера.

В рекомендациях по проведению ролевых игр особые требования предъявляются к ведущему. Организатор успешной игры должен уметь обеспечить или создать:

1. атмосферу, свободную от страха перед каждым вопросом;

2. участвовать в игре, смотря при этом на все глазами участников;

3. быть предельно выдержанным;

4. интересно и разнообразно организовать работу с учетом возрастных и профессиональных особенностей обучающихся.

В процессе обучения бизнес-курсу иностранного языка ролевые игры могут широко использоваться для подготовки специалистов к практической деятельности, т.к. наиболее полно отвечают задаче выработки профессионально-ориентированных или речевых умений в процессе действия, в результате решения самим субъектом самых различных проблемных задач.

Здесь необходимо напомнить о различии понятий "ролевая игра" и "cимуляция". Cимуляция - это речевая деятельность, подразумевающая свои собственные высказывания студента по той или иной проблеме, т.е. студент использует свои какие-либо профессиональные знания и умения при решении поставленной задачи, он представляет свой взгляд на стратегию ее решения. Ролевая игра - это речевая деятельность, во время которой студенту предлагается исполнить какую-либо роль, в рамках которой он будет искать возможные решения проблемы. Здесь студент не свободен в своем мнении или личном взгляде на проблему, он должен представлять и играть какую-либо роль.

Одной из особенностей обучения бизнес - курсу иностранного языка является использование в процессе обучения ролевых игр, при проведении которых моделируются различные ситуации, в которых обучающиеся могут оказаться в силу своей будущей профессиональной деятельности, а также могут решаться сложные задачи как речевого, так и ситуативного общения.

Большое значение при подготовке специалистов - менеджеров имеет подбор методов, направленных на решение задач, связанных с моделированием, проектированием, прогнозированием и преобразованием психологических характеристик человека, группы и организации. Одним из таких методов является тренинг.

Общепринятого толкования понятия "тренинг" на сегодняшний день нет. Термин "тренинг" имеет ряд значений: обучение, воспитание, развитие, тренировка.

Существует различные определения тренинга. Вот некоторые из них:

"Это группа методов развития способностей к обучению и овладению любым сложным видом деятельности" (Ю.Н. Емельянов).

"Это средство воздействия, направленное на развитие знаний, социальных установок, умений и опыта в области межличностного общения" (Л.А. Петровская).

"Это метод активного социально-психологического обучения как комплексного социально-дидактического направления" (Г.А. Ковалев).

"Это метод группового консультирования по обучению профессиональным навыкам и умениям" (Б.Д. Парыгин).

Мы предлагаем определить тренинг как многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека, группы и организации с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека.

В процессе подготовке специалистов-менеджеров основными являются две группы умений - управлять собой и взаимодействовать с коллективом.

Осваивая первую группу умений, участники учатся определять сильные и слабые стороны своей личности, понимать и выражать, в случае необходимости, свое эмоциональное состояние, быть хозяевами своего "Я". Это позволяет не только сформировать адекватную самооценку, но и лучше разбираться в других людях, ориентироваться в действительности.

Вторая группа умений предполагает формирование приемов взаимодействия с коллективом, эти умения помогают будущим менеджерам вырабатывать профессиональную позицию.

Основными задачами тренингов являются: развитие творческого потенциала личности, развитие профессиональной рефлексии, овладение способами саморегуляции.

В бизнесе связанном с предоставлением услуг и торговлей, чаще всего преобладает работа с людьми, что требует особо развитых коммуникативных способностей. В процессе тренингов важную роль приобретает личный опыт участника. Проводящий тестирование, выступает в роли рекомендующего, советующего. Они оба становятся равноправными партнерами.

Интерактивное тестирование

Современные технологии позволяют в среде Интернета находить новые возможности, в том числе и интернет тестирование будущего сотрудника. Предлагаемые тесты широко направленные и любой руководитель может выбрать необходимые по его мнению. Такие тестирования могут быть бесплатными или за вполне символическую плату. Удобство таких тестирований в том, что не нужно специально подбирать удобное время для их проведения - они легко доступны. Результаты такого тестирования готовы практически мгновенно. К недостаткам можно отнести то, что они ни как не адаптированы к нуждам вашего конкретного предприятия или коллектива. Они дают в основном самые общие характеристики, но даже такие тестирования позволят яснее представлять личностные особенности соискателя. С другой стороны есть возможность для заказа специальных тестов, которые смогут давать ответ на интересующие вас вопросы. Но это значительно дороже и качества таких возможностей интернет сервисов мало изучены.

"P-Profile" - Популярные психологические тесты.

Как показывают результаты исследований, мнение о человеке формируется в первые 3-5 секунд общения и редко изменяется впоследствии. Особенно важно учитывать этот момент на первичном собеседовании с соискателем.

Зачастую у интервьюера оценка кандидата готова уже в тот момент, когда соискатель только готовится ответить на первый вопрос. И последующее собеседование проходит вполне прогнозируемо - вопросы, которые задает интервьюер, только убеждают его в правильности уже принятого решения.

В этом случае на личном собеседовании полезно иметь результаты психологического тестирования кандидата, заранее подготовленные независимым специалистом, и затем сравнить их с тем внешним впечатлением, которое производит соискатель.

Тестирование, как психологическое, так и профессиональное, является проверенным инструментом работы с персоналом. Цель тестирования - всесторонняя оценка сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности, структуры мотивации и т.д. Как правило, надежность существующих методов оценки располагается в интервале от 0.1 (неструктурированное интервью) до 0.65 (ассессмент - центр). Точность информации, полученной на основе результатов тестирования, составляет 0.35-0.45. Таким образом, грамотная комбинация различных методов оценки позволяет HR-специалисту вынести объективное решение в каждом конкретном случае.

Каждый психолог работает с теми психологическими тестами, в надежности которых он уверен, и которые соответствуют его профессиональным задачам.

Удаленное психологическое тестирование с заключением специалиста-психолога. Тестирование соискателей с последующим интервьюированием является практически законченной процедурой первичного собеседования с соискателем. В этом случае специалист-психолог согласует с заказчиком структуру интервью, и представляет ему заключение по результатам тестирования и по результатам собеседования.

Поскольку данная услуга предполагает, что результаты программного тестирования комплексом "P-PROFILE" анализирует психолог, готовящий заключение для службы персонала компании, удаленное психологическое тестирование сотрудников позволяет сэкономить время HR-специалистов - им необходимо только просмотреть готовое заключение психолога. Иногда бывает необходимо побеседовать с человеком (соискателем или сотрудником) в доверительной обстановке, предполагающей партнерские отношения. В такой ситуации резонно поручить тестирование сторонней организации, чтобы снять эффект проверки, экзамена со стороны непосредственно специалиста службы персонала.

Удаленное психологическое тестирование без заключения специалиста эффективно и разумно проводить в том случае, когда необходимо испытать программу "P-PROFILE" в действии, не покупая сам программный продукт, или в том случае, когда сотрудник службы персонала сам является достаточно квалифицированным психологом.

Многие HR-специалисты пользуются проективными методиками. Проективные тесты как инструмент профессиональной диагностики, естественно, имеют свои преимущества и недостатки. Плюс этих методик тестирования состоит в том, что они считаются свободными от социальной желательности и более точно передают эмоциональное состояние человека. К числу недостатков относится неоднозначность результатов этих тестов и значительное количество времени на их проведение (проективные методики отсутствуют в компьютерных версиях психологических тестов).

Также психолог рискует получить сведения о тестируемом, которые никак не связаны с его профессиональной деятельностью, и здесь особенно остро встает вопрос этики психологического тестирования.

Тесты, позволяющие определить уровень интеллектуального развития человека, выполняют роль первичного "фильтра" при проф. отборе. Тест Амтхауэра позволяет определить выраженность различных компонентов интеллекта, поэтому отдельные суб. тесты методики часто используются при подборе различных специалистов (программистов, диспетчеров, бухгалтеров и т.д.).

Мотивационная структура является одной из важнейших характеристик личности. Тесты, позволяющие определить доминирующие мотивы сотрудника, чаще всего используются в тех случаях, когда необходимо оценить потребность в обучении сотрудника, карьерные перспективы и т.д. Демотивация в большинстве случаев является истинной причиной увольнения сотрудников - поэтому периодическое тестирование и мотивационные тренинги отчасти помогают решить эту проблему.

Самыми эффективными методиками диагностики мотивации являются те, которые позволяют максимально контролировать фактор социальной желательности (стремление человека давать "правильные" ответы). Чаще всего используются: опросник структуры мотивации структуры трудовой деятельности К. Замфир, методика диагностики направленности Б. Басса (методика позволяет определить ведущую ориентацию человека - на общение, на дело или на себя, что полезно при выработке системы поощрений конкретного сотрудника), и методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13