Как и коммуникации, принятие решений представляет собой связующий процесс в региональном администрировании. Однако, в отличие от других связующих процессов, принятие решений выступает и как управленческая функция (то есть имеет двойственный характер). В этом своем качестве решения присутствуют в каждом элементе управленческой деятельности, поскольку всякий шаг требует сравнения альтернатив и выбора.

«Процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов».

Содержание и виды решений

Решение — это конституированис выбора одного из вариантов. Не бывает безальтернативных решений. Выбор из одного варианта (вида работ, материалов, цены, кандидата на должность и т. п.) — это не решение. Несмотря на такую свою определенность, решение явно или подсознательно постоянно присутствует во всякой управленческой деятельности. Менеджер всегда нацелен на принятие решения, он должен все время выбирать. В этом — интеллектуальная сложность и эмоциональная изнурительность его труда.

В известной российскому читателю книге «Экономический образ мышления» профессор Сиэтлского университета (США) Пол Хейне обосновывает вывод о том, что люди постоянно соизмеряют и выбирают на основе экономических сравнений. Согласование интересов таких эко-номизированных объектов управления и выступает основной целью общественной координации. В предисловии к русскому изданию книги ученый пишет:

«При написании «Экономического образа мышления» моя главная цель состояла в том, чтобы изложить понятийный аппарат, который поможет людям разобраться, каким образом и почему достигается согласованность между миллионами людей, даже не знакомых между собой, а также почему такой согласованности иногда достичь не удается. Если те, кто правит обществом, не обладают таким знанием, велика опасность хаоса и бедствий».2

Действительно, в побудительных мотивах всегда при сутствуют какие-либо предпочтения или, что то же самое, превышение одного над другим (разность в количогтяс, кп-честве и т. д.).

В этом смысле деятельность менеджера любого уровня совпадает с обыденным состоянием людей. Однако, в отличие от них, для него это — работа (постоянная, трудная и ответственная).

В региональных и муниципальных органах решения принимаются и коллегиально, и индивидуально. В первом случае это делается по фундаментальным вопросам жизнедеятельности территорий (бюджет, инвестиционные программы, кредиты, распоряжение имуществом, утверждение на ключевые должности и т. п.). Второй случай имеет отношение к текущим вопросам территориальной экономики и ее надстроечных образований (культура, искусство, право, общественные институты и т. п.).

По своему содержанию принятие решений, как связующий процесс в управленческой деятельности, представляет собой сложную систему из следующих основных элементов:

• Планирование

(его главной задачей является выбор стратегии и тактики);

• Организация

(она заключается в выборе организационной структуры формирования, которому предстоит обеспечить достижение искомой цели);

• Мотивация

(выбор стимуляторов предполагаемой деятельности. Они могут быть как побуждающие, так и ограничивающие. Лучший стимулятор — это тот, который побуждает исполнителя захотеть сделать то, что предначертано планом);

• Контроль

(определение цели проверок, выбор форм и периодичности проверок, составление перечня проверяемых параметров и исполнителей).

Организационные решения —это решения, обусловленные должностными обязанностями менеджера. Их цель — обеспечить движение от исходного состояния к поставленным перед организацией целям. Такие решения бывают различных типов.

1.5.2. Типы решений

Решения бывают разных типов. Рассмотрим их.

а) Запрограммированное решение представляет собой действие менеджера в конкретной ситуации по заранее проработанному сценарию. Для менеджера (управляющего) заранее составляется инструкция о тех действиях, которые он должен предпринять в каждом конкретном случае. Простейшим известным примером набора запрограммированных решений является инструкция на случай пожара. В ней четко указан порядок и содержание действий в различных ситуациях возгорания объекта.

Одним из видов запрограммированных решений являются «домашние» заготовки шахматистов (проработки вариантов продолжения конкретных шахматных позиций).

Особенностью управленческой деятельности работников аппарата региональных и муниципальных администраций является повышенная степень многовариантности развития управленческих ситуации. Это объясняется открытостью региональной (и особенно муниципальной) экономики, наличием на территории множества различных хозяйствующих субъектов, неоднородностью состава населения и др.

Тем не менее, даже при такой высокой степени неопределенности возможны и целесообразны проработки запрограммированных решений. Это способствует сокращению времени для принятия оперативных решений, совпадающих с главной стратегией территориальной организации.

Простейшим видом программ может быть установление запрещений в различных конкретных ситуациях — типа: «не зная броду — не лезь в воду». Последовательность запрограммированных решений, составленная по такому методу (запретительному), показана на схеме движения грузового транспорта по городу (см. схему 18).

В этом примере магистральной задачей является доставка груза из пункта А в пункт В, а запрограммированными решениями — запрещение движения на перекрестках (в узловых точках) в конкретных направлениях. Лимитирующим показателем (граничным параметром) в этой последовательности решений выступает протяженность пути (в целях экономии топлива, моторесурса и времени доставки).

На схеме 18 показана система программирования решений в узловых точках через запрещения. В этих условиях в точке «I» возможны как минимум 2 в^риз"'".'' развития ситуации (к точке «2» и к точке «14»), В точке «б» также возможны 2 варианта продолжения (к точке «7» и к точке «II»). Из точки «13» можно пойти двумя путями (к точке «9» и к точке «17»).

Аналогичную схему можно составить, к примеру, для ситуации инвестирования строительства объекта регионального или муниципального значения. Для этого надо выделить основные (базовые) показатели инвестирования и организации строительства, очертить граничные параметры (суммы, сроки и т. п.) и запрещенные действия (выдача ссуд без залога, закупки местных материалов на стороне, превышение сметы и т. п.).

Тем не менее, при кажущейся простоте разработки программ последовательности принятия решений необходимо учитывать, что такие программы реальны лишь для ситуаций со сравнительно однородным составом агентов (участников, субъектов, объектов, процессов и т. "д.).

Большой набор запрограммированных решений в стандартных ситуациях позволяет менеджеру экономить время и уменьшить вероятность неверных команд и действий. С развитием электронно-вычислительной техники возможности проработки вариантов продолжения управленческих решений существенно расширяются, что открывает этому методу широкие перспективы.

б) Незапрограммированпые решения — это решения, принятые без программы.

Региональное управление предполагает разнообразные ситуации с нестандартным (нетипичным) развитием событий. В этом случае от менеджеров требуется принятие незапрограммированных решений. Такие решения в основном имеют место в неструктурированных секторах управления и случайных (несистематизированных) ситуациях.

Примерами ситуаций для незапрограммированных решений могут быть следующие: как оптимизировать структуру департамента или управления; как улучшить архитектурный облик города или станицы; как повысить мотивацию к творческой деятельности менеджеров конкретного отдела администрации; как повысить эффективность капитальных вложений в региональные или муниципальные

объекты и др. В каждой из названных ситуаций наиболее веским может оказаться совсем неожиданный фактор. Поэтому для принятия эффективного решения от менеджера (управляющего) требуется весьма широкая эрудиция, сообразительность («быстрый разум») и смелость (уверенность в своих силах, но не авантюризм).

Особую ценность имеет умение менеджера разложить (стратифицировать) нестандартную ситуацию на стандартные элементы и пугем комбинирования запрограммированных решений составить схему (порядок) действий по разрешению создавшейся ситуации.

Эффективным способом нахождения правильного решения может выступать моделирование развития событий по каждому из возможных вариантов и выбор из них наиболее приемлемого.

в) Компромиссы в решениях — это особая форма связей контрагентов, которая обеспечивает согласование противоречивых интересов путем взаимных уступок сторон.

Менеджеру любого ранга необходимо учитывать, что в управлении людьми крайне редко встречаются решения, результатом реализации которых было бы только блпго. Это объясняется тем, что всякое решение уравновешивает противоречивые ценности, а следовательно, использует каждую из них не в полной мере. В результате этого получается, что принятое решение не достигает абсолюта по ценности. В то же время уравновешивающее решение обеспечивает меньшие утраты (негативные явления).

На практике руководитель выбирает не кратчайший путь к цели, а тот, который сопряжен с наименьшим ущербом, — то есть действует по принципу «от противного».

Лучшими считаются те руководители, управленческие решения которых сопряжены с наименьшими утратами (экономическими потерями, сокращением персонала, остановкой работы, обострением морально-психологической обстановки в коллективе, общественными потрясениями и т. п.). Это относится как к хозяйственным руководителям, так и к руководителям подразделений региональных и муниципальных администраций.

т} Интуитивные решения — это те, которые являются результатом управленческого опыта и подсознательных предпочтений менеджера. Их принятие не опосредовано какими-либо логическими построениями. Они нужны в тех ситуациях, когда надо быстро принять решение, не вдаваясь в длительное изучение проблемы. Обычно это — решения по тактическим вопросам.

Что касается стратегических решений, то они в основной части являются результатом фундаментальных логических построений. Это, однако, не исключает использование интуиции. Но она в таких случаях носит вспомогательную функцию.

д) Решения на базе суждений основываются на сравнении рассматриваемой ситуации с подобными, которые встречались ранее, в разработке мер по аналогии. Удобство этого метода принятия решений заключается в том, что он не требует проведения глубокого анализа ситуации и позволяет быстро находить оптимальный вариант действий.

Недостатком этого метода является то, что он приемлем только для повторяющихся ситуаций. Кроме того, поскольку суждения опираются на прожитый опыт, они изначально приглушают у менеджера интерес к нестандартным решениям, к управленческому творчеству.

е) Аналитические решения опираются на исследование конкретной ситуации. Такие решения представляют собой сложный процесс анализа ситуации и выбора оптимального варианта управленческих действий.

1.5.3. Этапы процесса принятия решения

Принятие решения представляет собой протяженный во времени процесс. Его особенность заключается в том, что он не завершается выдачей управленческой команды, а предполагает последующие взаимодействия (связи) в форме обратной связи, контроля и анализа общих результатов этого управленческого действия.

Можно выделить 8 этапов процесса аналитического решения: диагностика, границы и критерии, варианты, сравнение альтернатив, выбор, внедрение, обратная связь, анализ постфактум. Последний этап представляет собой осно-зу для нового цикла осуществления управленческого решения (см. схему 19).

1) Диагностика

Принятие решения аналитическим методом начинается с установления и диагностирования проблемы. Под проблемой обычно понимается то, что не достигнуто по каким-либо причинам (например, недоборы в налогах и сборах; медленные темпы строительства каких-либо объектов;

нарушения в обеспечении населения коммунальными услугами; перебои в доставке продовольствия и т. п.).

В управленческой практике установление диагноза проблемы, как правило, не носит разового характера, а являет собой процедуру (процесс) из нескольких последовательных шагов с принятием промежуточных решений. Первой фазой такой процедуры становится выяснение симптомов (причинных факторов) затруднений или нереализованных возможностей. Таковыми могут быть: несовершенство региональных законодательных актов о налогообложении; несбалансированность решений региональных и муниципальных органов по льготированию отраслей и хозяйствующих субъектов; неадекватность организационной структуры региональной (или муниципальной) администрации изменившимся условиям хозяйствования; высокая текучесть кадров в организации; внутренние и внешние конфликты и т. п.

Обнаруженные симптомы проблемы подлежат анализу. В этом случае уместен запрос дополнительной информации, сосредоточенной на указанных симптомах. Такую информацию называют релевантной, то есть касающейся только конкретной проблемы. Всю работу но сбору и анализу релевантной информации должны выполнять менед-жеры-аналитики.

2) Границы и критерии

Для решения любой проблемы в организации имеется ограниченный (лимитированный) набор средств (ресурсов). Поэтому важно установить такие ограничения и критерии, учет которых оказался бы окупаемым при решении конкретной проблемы.

Обычно ограничения проявляются в объеме полномочий, которыми наделяются менеджеры разных уровней, а также в сумме средств, выделяемых на решение конкретной проблемы (фонд оплаты труда персонала; средства на закупки оборудования и материалов и т. п.).

Под критериями принятия решения понимаются стандарты организации (региональной администрации, хозяйствующих субъектов, общественных организаций и т. п.), по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. Такие варианты проявляются в форме различных рекомендаций. Например, для снижения дефицитности элек-троэпергетических ресурсов в регионе необходимо: ввести двухтарифную систему оплаты за электроэнергию для населения с использованием счетчиков местного производства; перевести на многозонный тариф на электроэнергию промышленные предприятия; ввести льготы па применение альтернативных источников энергии и т. п. Такие ограничительные меры, снабженные конкретными цифровыми показателями, могут выступить критериями в решении данной проблемы.

3) Варианты

Наряду с предложенным способом решения конкретной проблемы, важно рассмотреть (изыскать) альтернативные варианты. Это важно для нахождения оптимального пути решения.

В управленческой практике нередко игнорируется поиск альтернативных вариантов или делается это формально, что чревато неудачами. Основными причинами такого подхода являются склонность высших руководителей к принятию решений методом суждений (то есть на основе полученного опыта), а также ограниченность в средствах решения проблемы (лимиты денежных, материальных и трудовых ресурсов).

Тем не менее, от руководителей высшего звена региональных администраций требуется ориентация работников аппарата па разработку нескольких вариантов решения проблемы. Такой подход убережет организацию от ошибок и потерь. В крупных корпорациях существуют менеджеры, занимающиеся альтернативными решениями. По этой аналогии можно предложить, например, департаменту финансов содержать диспажеров (специалистов по оценке убытков), департаменту строительства — аналитиков-математиков (для оценки риска вложений средств в различные варианты долгосрочных инвестиционных программ), департаменту сельского хозяйства — маркетоло-гов-аналитиков (для оценки перспективного спроса на отдельные виды сельхозпродукции).

. 4) Сравнение альтернатив

Практика показывает, что эффективность менеджмента выше там, где генерирование альтернативных решений разделено с оценкой этих идей. Функциональная обособленность оценщиков альтернативных идей (решений) позволяет сосредоточить их внимание исключительно на интересах организации (будь то региональная структура, муниципалитет, производственная или обслуживающая фирма, брокерская контора и т. п.).

Для сопоставления вариантов решений необходимы стандарты или критерии. Обычно решение должно отвечать нескольким критериям (ограничительным параметрам). Например, для снабжения населения сел и хуторов хлебом необходимо построить сеть малых пекарен, которые бы отвечали следующим критериям: себестоимость выпечки хлеба не должна превышать средних действующих цен;

расстояние доставки хлеба должно быть не более 20 километров; стоимость строительства малой пекарни должна быть в пределах 100 тысяч рублей; качество хлеба должно соответствовать действующим нормам; энергетический носитель — электричество и газ (там, где имеются газопроводы). В этих граничных параметрах и могут разрабатываться несколько вариантов распределения по территории региона малых пекарен, которые в комплексе с крупными хлебозаводами решали бы задачу ежедневного снабжения всего населения региона свежим хлебом.

5) Выбор

Наиболее ответственным этапом является выбор варианта решения проблемы. Именно здесь в наибольшей степени проявляется квалификация руководителя.

Как отмечено выше, руководитель зачастую принимает не «максимизирующее», а «удовлетворяющее» решение, то есть выбирает тот его вариант, который наносит минимальный ущерб организации и исполнителям.

• Зачастую, ввиду ограниченности времени и трудностей учета релевантной информации, оптимальное решение не обнаруживается. Поэтому руководитель, как правило, не уточняет конкретные работы для исполнителей, а выбирает лишь направление действия, которое является наиболее приемлемым. Уточняющие решения по ходу выполнения управленческой команды принимают менеджеры Нижестоящих уровней. В этом и проявляется принцип делегирования полномочий, позволяющий ввести в управленческую практику разделение труда,

6) Внедрение

Внедрение управленческого решения является составным элементом процесса решения, поскольку оно требует продолжения интеллектуальных усилий по передаче идей исполнителям.

Первое и самое важное условие для исчерпывающего выполнения управленческого решения — это убежденность исполнителей в его правильности и оптимальности. Ма/о принять решение, важно убедить подчиненных в его целе -сообразности.

одна из весомых стимулов вовлечения подчиненных -в выполнение принятого (выбранного) решения может быть так называемый «эффект сопричастности». Практика показывает, ч-п лучше выполняются те решения, в разработке которых участвовали сами исполнители. Это вносит дополнительное творческое начало в решение уже в ходе его исполнения, стимулирует творческую активность подчиненных (руководителей и рядовых исполнителей).

«Эффект сопричастности» имеет особенное значение в управленческой деятельности региональных и муниципальных администраций, 'гак как их работа связана с большим числом исполнителей различного уровня, а также с массами населения. Особенностью управленческой деятельности этих органов является открытость, а также необходимость ее одобрения со стороны населения. Это требует использовать «эффект сопричастности», вовлекая максимально возможное число исполнителей в разработку решения и нацеливая их на его творческое выполнение.

Наряду с опорой на мнение коллектива, руководитель в ряде случаев вынужден принимать решение, не согласованное с исполнителями, проявлять волюнтаризм. Это обусловлено тем, что коллективная выработка решения зачастую требует много времени. Кроме того, ряд решений направлен на повышение интенсивности труда исполнителей, на их принуждение к нежелательным функциям. Важно учитывать и то обстоятельство, что поддержка исполнителями принятого решения еще не гарантирует его исчерпывающего выполнения. Для этого требуется приведение в действие всего механизма управления, особенно его организующей и мотивационной составляющих.

7) Обратная связь

Поскольку процесс принятия и осуществления аналитического решения протяжен во времени, необходимо получение информации о протекании этого процесса и внесение в него определенных корректив. Систематическое пбступление сведений о том, что происходило до и после реализации решения, то есть наличие обратной связи, позволяет управляющему скорректировать это решение, упредить этим нанесение организации ущерба.

Формы обратной связи могут быть весьма разнообразны. Это — отслеживание реакции исполнителей на принятое решение, получение промежуточной информации о протекании процесса, поступление сведений о форсмажорах и т. п. i

8) Анализ постфактум i;o

.•!(•-.,

Всякая выполненная в соответствии с решением работа должна быть оценена в комплексе (системный подход) с тем, чтобы проанализировать успехи и недостатки, обнаружить резервы в качестве решения и качестве исполнения. Вскрытые резервы становятся исходным материалом для новых (последующих) управленческих решений. Такой итоговый (обобщенный) анализ может быть средством проверки правильности корректировок, внесенных управляющим в ходе выполнения ранее принятого решения, то есть представлять собой один из инструментов самоанализа.

Анализ постфактум важен для пополнения информационного банка руководителей, для принятия решения на основе суждений, а также для проведения комплексных исследований тенденций и мотиваторов и разработки на этой основе новых аналитических решений.

Таким образом, решение представляет собой многоэтапный процесс разработки и осуществления намеченного, ядро и главное содержание управленческой деятельности. Осуществление этого процесса требует от управляющего применения не только личного опыта, коллективного разума, математического аппарата, но также таланта и сильных волевых качеств.

Наблюдения показывают, что все же «командорами рождаются», то есть у людей, занимающихся руководящей работой, необходимо присутствие определенных командирских талантов, качеств. Это требует осуществления селекции управленческих кадров при решении вопросов о выдвижении, постановки этой работы в региональных администрациях на систематическую основу.

1.5.4.'Факторы принятия решений

Характерная для региональной организации сложная конфигурация внешних и внутренних межличностных отношений обусловливает зависимость принимаемых решений от множества объективных и субъективных факторов. К числу наиболее существенных из них относятся следующие:

1) степень определенности среды;

2) информационная обеспеченность;

3) взаимозависимость решений;

4) отрицательные последствия решений;

5) поведенческие ограничения;

6) субъективные оценки управляющего.

Региональная организация сама по себе представляет сложную систему муниципальных образований, населения, хозяйствующих субъектов, общественных формирований и др. В свою очередь она выступает элементом более сложной целостности — экономического региона, макрорегиона, народнохозяйственного комплекса страны и т. д. Все это очерчивает пространственную ориентацию региональной организации, ее среду.

1) Степень определенности среды

Среда региональной организации характеризуется следующими тремя основными состояниями:

а) определенность среды — это состояние, когда управляющий точно осведомлен о возможных результатах каждого варианта решения. Такие ситуации называют детерминистическими (различаемыми). Например: вложение муниципалитетом избыточных денег в Сбербанк под 10 процентов годовых гарантирует возвратность сумм и получение процентов. Это обеспечивается тем, что отказ Сбербанка от своих обязательств затронет очень большие массы населения, что чревато политическими потрясениями. Это п выступает гарантом стабильности поведения Сбербанка (неизменчивости условий договоров);

б) риск всегда присутствует в управленческой деятельности. Его степень возрастает по мере укрупнения и усложнения организации, а также увеличения масштабов и удлинения сроков реализации региональных программ. В этом случае могут считаться менее рискованными отдельные части общей программы или кратковременные промежутки времени в общем периоде реализации программы. Особенность регионального и муниципального управления состоит в том, что результаты реализации принятых решений, как правило, затрагивают интересы больших масс населения. При этом прогнозирование точных результатов таких решений сильно затруднено наличием множества субъективных факторов. Все это существенно повышает риск ущерба при принятии управленческих решений и составлении региональных и муниципсгльных долгосрочных программ;

в) неопределенность в принятии решений существует тогда, когда невозможно определить вероятность получе-. ния потенциального результата принимаемого решения. «Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда».' В условиях неопределенности можно пойти двумя путями:

1) запросить дополнительную информацию; 2) поступить методом суждений (на основе накопленного опыта).

2) Информационная обеспеченность

Для принятия решения важно не количество информации, а ее качественная определенность, то есть достаточность для составления четкой картины.

Минимизация количества информации необходима для ускорения процесса ее переработки с целью принятия решения, а также для сокращения затрат на ее получение. Ведь сбор и систематизация информации требуют от региональных администраций содержания разветвленного аппарата. В этом отношении целесообразен подход к затратам на получение информации по методу предельных издержек: дополнительный прирост единицы информации должен принести организации полезность в объеме, который не меньше затрат на ее получение (см. схему 20).

На схеме 20 величины сумм по осям «х» и «у» изображены в одном масштабе. В этом случае при а, > 45° затраты на информацию меньше доходов от нее (отрезок о — а).

От точки «а» до точки «Ь» прирост затрат на получение информации равен приросту доходов от ее получения

(04 = 45°). За пределами точки «Ь» дополнительные затраты на информацию не окупаются, то есть нецелесообразны (о[з <45°). ^,

В действительности соотношение прироста расходов на информацию и доходов от ее применения описывается нелинейными зависимостями (кривыми на графике). Как правило, первые блоки (биты) информации имеют повышенную ценность и эффективность, поскольку обеспечивают функционирование (н существование) организации. За пределами номинальной информационной базы ценность дополнительных единиц информации относительно снижается (в упрощенном виде это заметно на линейном графике). Такаадинамика процесса информационной эффективности согласуется с выводами теории предельной полезности. В этом случае определителем информационной эффективности окажутся предельные затраты на маржинальный бит информации.

Таким образом, увеличение объема информации для управления различными процессами может быть эффективным лишь до определенных границ, за пределами которых наступают бросовые затраты.

Следует заметить, что запросы информации от различных хозяйственных и общественных формирований являются одной из традиционных форм, к которой прибегают региональные и муниципальные администрации для демонстрирования своего присутствия. Во многих случаях такая информация не используется в работе, а порой и не изучается. Зачастую информация запрашивается в произвольной форме, что усложняет ее систематизацию и анализ. Преодолеть подобные явления можно путем разработки специальных информационных стандартов и схем, введения единообразия. Это особенно важно в современных условиях — с появлением в регионах множества разнообразных по имущественной принадлежности и организационно-правовым формам организаций (хозяйственных, общественных, некоммерческих и пр.).

Наиболее удобной формой такого информобмена может быть составление вопросов и ответов в виде таблиц. Это необходимо для анализа с помощью ЭВМ, но также удобно и для простого исследования.

3) Взаимозависимость решений

Практически все решения региональных органов управления имею! ту или иную степень взаимной зависимости. Чем выше уровень управления, тем большее число решений нижних уровней управления оно затрагивает. Это требует от региональных администраций тщательной проработки последствий готовящихся решений, их влияния на решения муниципальных органов, а также расположенных в регионе хозяйственных и общественных организаций.

Существует и обратная зависимость. Она проявляется во влиянии решений нижних уровней управления на решения вышестоящих органов. Наиболее часто это проявляется в форме хозяйственной инициативы «снизу», что вполне согласуется с существующей схемой регионального управления.

4-) Отрицательные последствия решений '•

Под последствиями принимаемых рсш^чнА". обычно понимаются их отрицательные проявления. К примеру, решение руководства региональной администрации о снижении среднего возраста работников аппарата может, наряду с повышением мобильности, привести к уходу лояльных к нему кадров. Решение о размещении в регионе предприятия, использующего импортное сырье, ьлочет свертывание местного производства аналогичных материалов, а следовательно, и сокращение трудозанятостн населения. Создание в регионе режима благоприятствования для иностранных строительных фирм приводит к развалу местных строительных организаций и как следствие — к разрушению стройиндустрии и деградации специалистов-строителей.

Для удобства управленческой деятельности негативные последствия управленческих решений можно рассматривать в роли ограничений. Такой подход позволяет перевести процесс решения на математический язык. Тем не менее, следует учитывать, что лишь количественное (в натуральных измерителях, деньгах и др.) соизмерение величин прибылей и ущерба не в полной мере отражает действительное положение вещей. Поэтому всякий математический расчет последствий управленческого решения дол-жен быть подытожен экспертным заключением (ведь даже белый цвет — это лишь сумма семи различных цветов, а экономика —это не менее многомерный интеграл).

5) Поведенческие ограничения

На процесс принятия и реализации решений оказывают значительное влияние различные психологические факторы. К ним относятся межличностные и внутриорганиза-пионные коммуникации, неформальное общение руководителей различного ранга между собой, а также с рядовыми исполнителями, общая морально-психологическая обстановка в коллективе и в составляющих его отделах, отношения в неформальных группах и т. п. Важное значение имеет и то, чтобы исполнитель имел желание принимать и выполнять решения.

6) Субъективные оценки управляющего •

Поскольку каждый человек — это целый мир представлений, то и на принятие им решений оказывают существенное влияние его мироощущение, субъективные оценки явлений и предметов. Для организации важно, чтобы с системой ее приоритетов совпадали приоритеты членов организации, особенно тех, кто занимает ключевые места в управлении.

С учетом этого параметра организации разрабатывают специальные декларации о ценностях, своеобразные кодексы чести работников аппарата. Это необходимо для того, чтобы решения, принимаемые руководителями разного уровня, и действия всех членов организации (от начальника — до ведущего специалиста) отражали общую систему ценностей, направленных на решение центральной задачи организации. Для региональной администрации таким «пучком» центральных задач могуг быть следующие: повышение уровня жизни населения региона; рост культуры и образованности молодежи; охрана материнства и детства;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20