Главными проблемными элементами коммуникационного процесса являются точность кодирования информации, неискаженность канала и адекватность (однозначность и точность) декодирования полученного сообщения. Это объясняется тем, что на пути прохождения информации встречаются многие семантические и технические барьеры.

Семантика — это значения, передаваемые словами (символами).

Ввиду того, что многие слова имеют различные (по точности, смыслу, оттенку и т. п.) значения, то важно в передаваемом сообщении составлять их таким образом, чтобы набор слов давал вполне определенный, однозначный смысл.

Сообщение может передаваться в вербальной (слевес' ной) и невербальной (несловесной, например: мимика, жест, интонация и др.) форме.

В региональном менеджменте особенно важным элементом коммуникационного процесса является эмпатия получателей от сообщения.

Под эмпатией понимается внимание к чувствам получателей информации.

Умение понять чувства других людей имеет особенное значение для менеджеров, непосредственно взаимодействующих с населением — работников жилищно-коммуналь-ных, социально-бытовых и др. структур региональных и муниципальным администраций.

В коммуникационном процессе внутри организации необходимо следовать правилу: если подчиненный (получатель информации) неверно пли не полностью выполнил команду руководителя, значит, руководитель дал нечеткую команду (смысловая неопределенность фраз, нечеткость речи, неясные жесты и др.). Такой подход освободит руководителей от ненужных поисков виновных и позволит быстро поправить дело.

В региональных и муниципальных организациях коммуникации распространяются по вертикали (по восходящей и нисходящей линии — между руководителями и подчиненными, то есть между чиновниками различного уровня, или ранга) и по горизонтали (между секторами, отделами, службами, подразделениями, предприятиями и др.).

Первостепенными по значимости являются коммуникации по вертикали, или межуровпевые коммуникации. Это обусловлено обязательностью их присутствия в управленческой системе, то есть информации между руководителем и подчиненными. Без этого управление невозможно.

Горизонтальные коммуникации выполняют дополняющую (второстепенную) функции- в информационном обмене. При их отсутствии управленческая система может успешно функционировать, особенно в специфических средах со строго линейной системой управления (армия, полиция, санитарный контроль, инспекция дорожного движения, охранные ведомства, служба спасения и др.).

Вертикальные (межуровневые) коммупикгщии представляют собой информобмен между соподчиненными структурами (отделы, службы, сектора и т. п.) и отдельными менеджерами. По нисходящей линии информация перемещается в форме постановлении, распоряжений, приказов, указаний, поручений, а также в форме ограничений. Такого рода информация обеспечивает управленческое единство территории, ее экономическую целостность и организационную упорядоченность (см. схему 17).

Основную часть вертикальных коммуникаций составляет информобмен между руководителем и подчиненным, между руководителем и рабочей группой. В нервом случае руководитель выдает подчиненному индивидуальное задание и получает от него непосредственно отчет о выполнении этого задания (как форма обратной связи), а также иную информацию. Во втором случае руководитель выдает общее задание членам рабочей группы (департамент, управление, отдел, сектор, специальная группа работников и др.), а последняя докладывает о результатах выполнения. В первом случае имеет место чисто линейная система управления, во втором — линейно-штабная (функции штаба выполняет руководство группы).

Горизонтальные коммуникации проявляются в форме информобменов между менеджерами (сотрудниками, чиновниками) одного уровня (ранга), между равновесными подразделениями (отделами, секторами, службами и т. п.).

Региональная организация представляет собой совокупность специализированных отраслевых управленческих формирований. Поэтому очень важно сформировать ч'а' кую систему, в которой между этими формирпллпшши' осуществлялись бы yciuii ;n„oiy горизонтальные коммуникации.

Наряду с формальными (узаконенными) горизонтальными коммуникациями, в организациях существует неформальный горизонтальный информобмен. Он проявляется в неформальных контактах сотрудников аппарата, а также в виде различных слухов (придуманных или непридуманных сообщений, распространяющихся по неформальным каналам).

Практика показывает, что неформальные коммуникации играют заметную роль в психологическом климате организаций. Они не могуг быть обойдены вниманием территориальных органов власти — как форма воздействия на настроения населения.

С точки зрения психологии управления аппаратом, развитие горизонтальных коммуникаций способствует формированию в коллективе равноправных отношений, развитию корпоративного духа и повышению общей управленческой культуры в организациях. Горизонтальные коммуникации между отраслевыми подразделениями аппарата региональных органов являются дополнительным каналом информации об общерегиональных проблемах и задачах. Это вовлекает дополнительные интеллектуальные и иные ресурсы в решение особенно тех проблем, которые находятся на стыке различных отраслей (то есть по темам, выходящим за пределы компетенции отдельных департаментов, отделов и пр.).

Региональные управленческие организации (администрации республик, краев и областей) взаимодействуют с населением и расположенными на территории-хозяйствующими субъектами через разветвленную систему коммуникаций. Такие коммуникации являют собой, с одной стороны, средство получения информации о качестве жизни и настроениях населения (обратная связь), с другой — средство воздействия на население и хозяйствующие субъекты в управлении процессом общественной», воспроизводства на территориях (прямая связь).

Коммуникации представляют собой одну из форм связей управленческого аппарата региональных органов с внешней средой.

В отличие от отдельных хозяйствующих субъектов, региональная администрация ответственна за общее качество жизни проживающего населения, уровень его трудозанятости и социальной обустроенности, экологию, безопасность, обеспеченность продуктами питания и др. Предметом заботы региональной администрации является общий уровень npaiiOBUi'i культуры населения, морально-этическое наполнение его досуга и интересов.

Все это обусловливает необходимость наличия у региональных администраций и муниципалитетов большого арсенала средств сбора информации п воздействия на население, общественные и хозяйственнио формирораии.

Центральное место в этом арсенале занимают средства массовой информации (телевидение, радио, газеты, журналы и др.), а также всевозможные сходы граждан, собрания трудовых коллективов, студентов и учащихся и т. п.

Наряду с этим, одной из существенных форм связей региональной администрации с хозяйствующими субъектами является принятие и доведение до их сведения постановлений, решений, распоряжений и других документов.

Одной из форм постоянной связи региональных администраций с хозяйственными, общественными и др. формированиями являются телефонные разговоры, проблемные совещания, тематические конференции и т. п.

В своей совокупности коммуникационные формы связи региональной администрации с внешней средой обеспечивают ей активную позицию, возможность организовать хозяйственные, общественные и иные формирования и население на решение программных задач конкретных территорий.

ВОПРОС №17

«Контроль как функция управления»

Контроль как функция управления обеспечивает достижение организацией поставленных целей.

В процесс контроля входит установление стандартов, измерение фактических результатов и их сравнение с запланированными или заданными показателями, выработка предложений по корректировке деятельности.

Основные задачи контроля:

1) обеспечение руководителей экспресс-информацией о ходе выполнения управленческих решений — как форма обратной связи;

2) доведение до руководителей текущей информации для принятия решений в условиях неопределенности;

3) предупреждение возникновения кризисных явлений;

4) поддержание успешных направлений и в целом успеха в деятельности аппарата администрации. Контроль бывает следующих видов:

1) предварительный;

2) текущий (система обратной связи);

3) заключительный (итоговый). Процесс контроля включает:

1) установление стандартов;

2) сравнение фактических показателей со стандартами;

3) действия работников аппарата по результатам сравнений.

Эффективность контроля в региональных администрациях обеспечивается следующими его качественными характеристиками:

1) стратегическая направленность;

2) ориентация на результаты;

3) соответствие основному направлению деятельности региональной организации;

4) своевременность;

5) гибкость (адаптивность);

6) простота;

7) экономичность;

8) сопрягаемость с информационно-управляющей системой (автоматизированной системой управления) региональной организации.

Как функция оперативного управления, контроль в региональной организации представляет собой сложный многогранный процесс разработки стандартов, получения, сравнения и анализа информации об их соблюдении, выработки решений и информирования руководителей разных уровней административно-управленческого аппарата о ходе выполнения управленческих решений и рекомендуемых путях корректировки курса.

Контроль представляет собой замыкающий элемент постоянно возобновляющегося процесса оперативного управления. В совокупности с планированием, распорядительством и мотивацией контроль обеспечивает целостность и внутреннее единство функций оперативного менеджмента.

ВОПРОС №18

«Культура организации и стиль руководства».

В течение 60-70-х годов в мировой теории организации произошел переход от доминировавшего ранее механистического, структурного, бюрократического толкования организации к современной организационной теории, основанной на концепции человеческих возможностей [24, с. 8), среди создателей которой — А. Маслоу, , Д. Макгрегор. Эта концепция акцентирует значимость социально-политико-психологической компоненты организации, ее организационной культуры.

Организационная, или корпоративная культура — это система разделяемых в организации ценностей, истин (убеждений), мнений, сложившихся традиций [14, с. 58], дифференцированных по приоритетам и взаимосвязанных. Организационная культура может рассматриваться как образ внутренней жизни, мышления, действий и бытия организации.

Приоритеты организационных ценностей (истин, традиций) определяются организационной властью; результатом взаимодействия факторов силового, властного влияния извне и внутри организации.

Власть здесь понимается как способность аккумулировать, распределять и перераспределять необходимые ресурсы. В каждой организации существует свое силовое поле, образуемое взаимодействующими факторами силового воздействия, формирующее соответствующую организационную культуру (рис. 5.1)

Организационная культура предприятия имеет поистине стратегическую значимость. Признано, что сила организационной культуры в проведении изменений и реформ сопоставима с силой иерархических правил, формальных методов административного управления [24, с. 10]. Следует учитывать, что организационные приоритеты — приоритеты ценностей, мнений,— фактор, влияющий на идентификацию стратегическим руководителем миссии фирмы в процессе стратегического управления. Кроме того, организационная культура — важный фактор реализации стратегии, она представляет собой этико-эмоциональную компоненту организационного поведения, направляя его в соответствии с миссией/целью, определяя необходимые стандарты организационного поведения. Совместимость организационных культур отдельных фирм — наряду с разделяемыми целями и состоянием внешней среды — необходимое условие их стратегического партнерства. Формирование организационной культуры — непосредственная обязанность стратегического руководителя — лидера.

Руководитель компании призван реализовать две ведущие компоненты роли организационного макролидера: 1) построение отношений организации с внешней средой для обеспечения преимущественного положения организации и 2) построение отношений между людьми внутри организации посредством создания корпоративной культуры.

Рост нестабильности среды предприятия увеличивает роль неформальных, как более адаптивных, гибких факторов в управлении в сравнении с формальными. Поэтому современный стратегический руководитель должен быть признанным лидером — сочетать формальное лидерство с неформальным. Лидерство — это межличностный и эмоциональный процесс, посредством которого лидер влияет на поведение других людей. Неформальный лидер — лидер, чье становление и признание происходит вне формальных механизмов становления и признания лидерства, должен обладать следующими личностными способностями: 1) особенно ясным восприятием действительности; 2) четкостью его выражения, умением концептуализации идей; 3) сформировавшимися убеждениями, которые он готов отстаивать: 4) способностью сопереживания ведомым — эмпатией. Сочетание этих свойств формирует видение лидера, т. е. его восприятие и оценку действительности в развитии. Кроме того, они создают психологическую основу объединения людей обшей целью. Неотъемлемыми личностными чертами современного лидера признаны также решимость, настойчивость, внутренняя сила, мужество и смелость. Оптимизм, эгалитаризм (ориентация в большей степени на построение команд, а не иерархий) — необходимые свойства личности стратегического лидера.

Важным свойством стратегического лидера, решающего задачи построения необходимых внешних и внутренних связей организации (в том числе, в русле паблик рилейшнз), является политическая компетентность. Она предполагает способность строить и изменять силовое поле (поле власти, силовую базу) взаимодействия. Политическая компетентность руководителя проявляется, в частности, в способности усиливать чью-либо позицию и устанавливать правильные связи с людьми, контролирующими необходимые ресурсы, например: финансистами, юристами, бухгалтерами.

В настоящее время роль руководителя меняется — от контроля, планирования и дисциплинирования осуществляется переход к инструктированию, обучению персонала. Сегодня концепция так называемого «трансакционного» лидерства, т. е. основанного на методе кнута и пряника, сугубо деловом подходе, не затрагивающем вопросы развития подчиненных, замещается концепцией «трансформационного» лидерства. Трансформационное лидерство ориентировано на рост индивидуальной компетентности в ключевых проблемах, проблемах группы и организации на основе увеличения уверенности подчиненных в себе и постепенного продвижения их от забот о существовании к заботам, о достижении, росте и развитии.

Лидерство — одна из наиболее «конкурентных» и перспективных дисциплин школ бизнеса США наряду с такими дисциплинами, как международный бизнес, информационные системы управления, искусство общения.

В числе задач современного лидера, строящего внешние, часто зарубежные связи,— решение проблем взаимодействия организационных культур в международном бизнесе.

Ведение бизнеса сегодня требует учета национальных стереотипов поведения компаний других государств. Организационная культура национальной компании, несомненно, отражает особенности культуры, истории, географии, политической системы своей страны. Часто говорят о различиях западной и восточной культур управления, американской и западноевропейской и/или японской культур; о различии моделей организационного поведения в отдельных странах западной Европы или, например, штатах США.

Проблемы взаимодействия организационных культур возникают во всех случаях контактов носителей различных культур: между руководством глобальной компании и местным персоналом, как, например, на японских заводах в США; в процессе ведения переговоров между бизнесменами разных стран; в проведении рекламы, выставок, презентаций, в передаче всех видов сообщений и другой деятельности в области пабликрилейшнз, ориентированной на инокультурную или мультикультурную среду.

различия организационных культур не только этические, они глубже имеют мировоззренческую основу. Западная и восточная культуры управления имеют несовпадающие взгляды на сущность таких понятий, как цели бизнеса, работа, хороший работник, функция (роль) компании, обязанности руководителей, роль неудачи в работе, место группы в организации [29, с. 67], искренность, и многих других.

В американской культуре предполагается, что дорога к прогрессу базируется на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве [29, с. 79]. Последнее почти неприемлемо для японцев, рассматривающих мир организованным единственно по вертикали, строго иерар-хично, что определяется традиционной авторитарностью, клановос-тью японского общества с более чем тысячелетней имперской историей. Поэтому американский эгалитаризм, приверженность равенству, может являть собой проблему в кросс-культурных переговорах с японцами, чье общество статусно ориентировано, акцентирует иерархическое положение граждан и занятых в компании.

Власть в прогрессивной западной культуре — это способность моби-лизовывать людей или средства, ресурсы для того, чтобы что-то осуществить (13, с. 14]. В японской (восточной) культуре власть в большей степени ассоциируется с подчинением, покровительством, преданностью группе или фирме, часто своего рода «социальным принуждением».

Менеджер-американец рассматривает свою повседневную работу, как инструмент получения вознаграждений, который может обеспечить ему полноценный досуг; для японца работа — это самоцель, форма социального бытия, процесс выполнения социальных обязанностей пе-ред семьей, друзьями, окружающими (29, с. 70]. Поэтому для многих японских менеджеров их работа — скорее моральный, чем инструментальный акт. Часто работа рассматривается японцами как ритуал под-(инения управленческой власти.

Различные взгляды на компанию создавали много проблем между' ^ Моритой, председателем Sony, и его американскими партнерами в фоцессе организации в США совместных предприятий. Для американцев компания — удобный инструмент, служащий интересам собственников, менеджеров и занятых. Для японцев компания — это община, сообщество, связанное воедино общей судьбой; институт, определяющий судьру занятых в ней людей [29, с. 73], индустриальный клан. Если п "ские компании производят продукты, то американские — прибыль; в этом отличие понимания менеджерами этих стран «полезности» компании.

Японские менеджеры рассматривают рабочие команды как среду, где разделяется, распределяется информация в интересах улучшенного исполнения. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и ограничения риска.

В американской деловой культуре компромисс демонстрирует моральность, доверие и честную игру. На Ближнем Востоке компромисс имеет негативное значение, это признак слабости, скомпроментиро-ванности участника деловых переговоров.

Прямолинейность, искренность, энергичность американцев могут восприниматься как чрезмерная агрессивность, скрытность истинных намерений и вульгарность представителями восточной культуры. Вдумчивый, сотрудничающий, внимательный, уважительный — таков позитивно воспринимаемый образ партнера в японской и многих других азиатских культурах.

Новое поколение молодых менеджеров Японии, а также менеджеры преуспевающих японских фирм склоняются к западной модели организационной культуры. Необходимость для корпоративной Японии следовать общепринятым международным нормам в управлении во избежание кризиса международной изолированности страны признана и А. Моритой [23, с. 43].

Решение проблемы взаимодействия организационных культур в международном бизнесе заключается в создании общей интернациональной деловой культуры (enculturation), определяющей неформальные социальные правила, модели кросс-культурного взаимодействия. Эти правила призваны обеспечивать построение разделяемых мнений, гибкость принятия решений, быстрые переговоры на основе доверия; общность восприятия реальности. Процесс «энкультурации» приходит на смену инструментам централизации управления в мультинациональ-ных и глобальных компаниях; значимость его растет вместе с ростом прямых зарубежных связей деловых кругов, развитием международного бизнеса.

ВОПРОС №19

«Макроэкономические характеристики региона».

В комплекс макроэкономических индикаторов для региональных экономических систем входят показатели, характеризующие производство и использование ВРП, изменение уровня цен (инфляции), динамику изменения занятости и уровень инвестиционной активности (ставка банковского кредита) и другие стороны финансовой и хозяйственной деятельности регионов.

К таким показателям по отдельным сферам могли бы быть отнесены следующие.

В сфере производства:

• объем ВРП;

• ВРП на душу населения;

• темпы роста ВРП;

• соотношение темпов роста потребления и инвестиций в основной капитал;

• рост экспортного потенциала региона;

• индекс физического объема промышленной продукции (в сопоставимых ценах);

• степень износа основных производственных фондов;

• удельный вес убыточных предприятий. В финансовой сфере:

• ставка по кредитам банков;

• темп роста инвестиций в основной капитал;

• индекс соотношения ВРП и налоговых поступлений в региональный бюджет;

• уровень цен (соотношение цен текущего и базового периодов);

• бюджетная обеспеченность региона;

• состояние кредиторской и дебиторской задолженностей региона, в том числе по налогам.

В социальной сфере:

• уровень прожиточного минимума;

• доля оплаты труда в ВРП;

• соотношение среднемесячной заработной платы и прожиточного минимума;

• задолженность по выплате заработной платы, пенсий и пособий;

• доля населения с доходами ниже прожиточного минимума в общей численности населения;

• уровень финансирования социальных программ из регионального бюджета;

• естественная убыль и миграция населения;

• удельный вес официально зарегистрированных безработных и число безработных на одно место;

• динамика общей численности населения региона, активного и занятого населения;

• индекс человеческого развития.

Рассмотрим важнейшие макроэкономические показатели регионального воспроизводственного процесса и их использование в анализе развития региональной экономики.

Показатели уровня социального развития региона

Для анализа экономики крупных регионов страны (субъектов Федерации) используются те же макроэкономические показатели, что и для анализа национальной экономики. К ним относятся:

ВВП и его основные компоненты (в том числе конечное потребление), доходы населения (с учетом их покупательной способности), национальное богатство, сосредоточенное на территории региона (в том числе потребительское имущество), и т.д.

Для обобщающей оценки уровня развития и качества жизни людей программой развития ООН (ПРООН) рекомендуется показатель «индекс человеческого развития».

Индекс человеческого развития (ИЧР) дает самую общую интегральную характеристику уровня благосостояния населения страны и регионов.

Он включает в себя:

• доход, измеряемый ВВП на душу населения с учетом различной покупательной способности в различных регионах;

• продолжительность жизни, измеряемая ожидаемой продолжительностью жизни при рождении;

• знания или уровень образования, измеряемые числом грамотных и длительностью школьного образования, числом лиц с высшим специальным образованием.

Этот показатель целесообразно связать с уровнями устойчивого благосостояния, дохода, потребления, ресурсопользования, сохранения капитала. Причем важны динамика этих показателей и знание того, когда они близки к пределу социально-экономической устойчивости.

Дополнительными и конкретизирующими являются различные макроэкономические показатели их устойчивости (нестабильности). Международный банк реконструкции и развития предлагает 26 показателей, характеризующих макроэкономическое состояние экономики страны. Международный валютный фонд использует для этих целей 10 ключевых макроэкономических показателей.

Структура собственности в регионе. Следует указать долю валовой добавленной стоимости, произведенной на приватизированных предприятиях, по отраслям хозяйства: а) промышленность, б) строительство, в) торговля, г) общественное питание, д) бытовое обслуживание, е) другие отрасли.

При рассмотрении структуры собственности следует учитывать, что проведенная приватизация государственных предприятий отвечает целям экономической реформы в той степени, в какой она создает более действенные механизмы контроля и ответственности за результаты работы предприятий со стороны новых собственников, так как трудовые коллективы заинтересованы в «проедании» капитала, поскольку их доля дохода, получаемая через заработную плату, во много раз превышает долю, получаемую через дивиденды.

Показатели производственного потенциала регионального хозяйственного комплекса. Производственный потенциал можно характеризовать набором показетелей, отражающих состояние и динамику трудового, природного и собственно производственного потенциала.

Трудовой потенциал региона отражает его численность, половозрастной состав и профессиональный уровень подготовки.

Природный потенциал региона характеризуется наличием природных богатств: земельных ресурсов, лесов, полезных ископаемых, воды и прочих видов ограниченных природных ресурсов.

Производственный потенциал региона в узком смысле этого слова можно отразить с помощью индикаторов, характеризующих производственные мощности: стоимостная оценка капитальных ресурсов, материальных оборотных средств, ноу-хау и пр.

Население и трудовые ресурсы

Динамика населения и демографические процессы самым тесным образом взаимосвязаны со всеми сторонами общественной жизни: экономическими, социальными, культурно-бытовыми, экологическими, межнациональными отношениями.

При рассмотрении этих процессов большое внимание следует обратить на особенности национального менталитета населения, проживающего в регионе, так как без учета данного фактора невозможно прогнозировать и регулировать финансовую и производственную деятельность.

При анализе динамики численности и национального состава населения региона необходимо указать общую численность и национальный состав, темпы изменения численности и национального состава населения региона за последнее пятилетие и прогноз на будущее, раскрыть динамику естественного прироста населения региона и сделать прогноз на будущее.

Главная же задача — дать характеристику трудовых ресурсов, занятости населения и рынка труда в регионе.

В рамках этой работы необходимо отразить динамику численности трудовых ресурсов за последние годы, показать распределение трудовых ресурсов по видам деятельности и по секторам экономики за последние пять лет.

Следует дать характеристику и динамику уровня образования занятого населения региона, процент населения, занятого умственным (физическим) трудом, отразить уровень безработицы. Кроме того, целесообразно отразить нравственное и духовное развитие: уровень преступности, самоубийств, психических расстройств и других социальных аномалий.

Для характеристики оплаты труда необходимо отразить долю оплаты труда в совокупных денежных доходах по категориям населения, доходов от собственности, долю в денежных доходах, величину реальных располагаемых денежных доходов.

В целях характеристики степени различий в уровнях доходов населения региона необходимо исчислить уровень дифференциации доходов населения (кривая Лоренца), коэффициент концентрации доходов (индекс Джини).

Необходимо отразить намеченную на будущее государственную региональную политику в области труда и занятости.

Проведение анализа ситуации в области труда важно довести до выявления возникающих проблем и практических мер администрации региона по снижению безработицы.

Природные ресурсы региона

В рамках этого блока задача состоит в том, чтобы выявить уровень самообеспеченности основными видами природных ресурсов:

• наличие запасов полезных ископаемых (в том числе энергоносителей);

• объем добычи и структура добываемого минерального сырья.

На этой основе следует вырабатать концептуальные подходы к развитию сырьевой базы полезных ископаемых.

Для характеристики отдельных видов природных ресурсов применяются следующие показатели.

а) Земельные ресурсы. В свою очередь, они включают:

• качество почв, распределение земельного фонда по природным зонам, структуру землепользователей;

• качество сельскохозяйственных угодий региона по типам и видам почв;

• распределение земельного фонда по категориям, угодьям и пользователям: всего, в единицах физического объема и в процентах.

б) Лесные ресурсы. Для их характеристики применяют следующие показатели:

• лесистость территории, преобладающие породы деревьев;

• лесорастительные зоны: хвойные, хвойно-широколиствен-ные, смешанные, лиственные;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20